1.1.2　改革舊有層級式管理模式

復星集團董事長郭廣昌曾在演講時說：“路徑依賴與人的依賴是企業走向衰亡的很重要的原因。”因此升級管理模式，是企業健康發展的重要任務。

在企業新的價值體系與小程序平臺的雙重指引下，如何激發團隊的戰斗力，把新的價值體系落實在實際運營細節中，這是重點之重。很多企業曾嘗試以小程序為杠桿，優化商業模式與價值體系，但大部分沒有成功，是核心原因是用固有組織管理模式執行新的戰略。

新的戰略需要用全新的思維體系與管理模式才能有更高的成功率。回顧一下為何拼多多不是出自BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）巨頭，為何微信不是QQ產品團隊打造出來的？原因很簡單，過去的成功容易讓團隊掉進“能力陷阱”。由此可見，調整組織結構是把企業新的價值體系在小程序平臺上充分落實的核心。

本書通過大量研究與實戰經驗，推薦以下三種有效的新管理模式。

1．阿米巴模式——分形思維

小程序與京東、天貓、淘寶電商，以及實體經營思維有所不同，它是以經營用戶關系為核心，建立企業私域流量池，以期達到建立消費入口的目的。由于要保持小程序打開快、體驗好等核心優勢，往往一個企業的多個品牌需要用多個小程序，形成矩陣，相互協同助力。這種情況下，需要采用新的管理模式，如阿米巴模式，其優點是讓每個員工參與經營，培養員工的參與感、責任感、使命感，具有經營者意識的人才。

阿米巴模式下，小程序運營團隊的管理要做到以下三點。

（1）依據小程序合理劃分小組織。通常劃分組織的方法可以從產品類目、品牌規劃等維度開發多個小程序，每個小程序列為一個小組，每個小組以小組長、設計師、營銷員、客服等幾個標配形式形成獨立運營小組。這樣劃分會打破傳統的線性、部分層級式臃腫的管理，進而形成真正順應市場的靈活應變的活力組織，提高小程序承載的戰略目標達成率。

以韓都衣舍為例，作為快時尚品牌，創工伊始就開始采用阿米巴模式，韓都衣舍有約280個產品小組，每個產品小組通常由2～3名成員組成，包括設計師（選款師）、頁面制作專員、貨品管理專員。產品設計、頁面制作、庫存管理、打折促銷等非標準化環節全權交由各小組負責。每3～5個小組，構成一個大組，每3～5個大組，構成一個產品部。每個小組相對專業化（品類包）、每個部門覆蓋全品類，部門內部間產生競爭與合作，同時，大組主管和部門經理進行績效考核，呈現出強競爭、強協同、弱管控的特征。

（2）設計劃分后的小組核算體系。組織劃分后形成的若干個獨立小組織，這些小組織在嚴格服從公司統一文化與戰略方向的前提條件下，每個小組都有獨立的運營決策權，每個小組成員在小程序實際運營過程中都具有不可輕易替代性，同時只有每個小組成員協心協力，具有充分的主人翁意識，才能做到“費用最小化，銷售最大化”，最終實現個體及小組的利益最大化。韓都衣舍產品小組可以創立自己的品牌，只要向平臺的品牌規劃組提交申請，如果通過，針對小品牌做賦能，平臺會給予資金和流量上的支持。在這個過程中，逐漸完善形成韓都衣舍特有的激活小經營體的小組制戰術賦能管理方式。

采用該模式可從以下三個維度科學完成核算體系。

第一個維度，從小組與公司整體的協同。

小程序對于企業來說，核心價值是“產品與用戶之間”的關系搭建，因此每個小組所運營的小程序基本上不會輕易參與產品生產環節，工廠是以小組供應商的身份參與協同經營。每個小組都有權利要求工廠按照小組提供的產品需求定時定量的交貨，小組按照雙方（小組與工廠）商議好的價格向工廠采購滿足要求的產品。假如工廠生產出的產品不滿足小組的要求，小組有權拒絕采購，進而要求公司之外的廠家完成產品采購計劃。這樣就可以把工廠無壓力的生產模式升級為高壓的產銷模式，小程序運營小組會持續不斷地給工廠創新、壓縮成本，形成整體和諧共進，聯合創新的活力氛圍。

第二個維度，從小組成員的績效管理體系。

為了讓管理更高效，阿米巴模式要求用量化思維透視每個小組每天的發展狀況，這里可以按照稻盛和夫先生提出的“單位時間”模式進行績效考核。“單位時間”是指用總附加值（從銷售中減去除人力成本之外的所有費用得出的數字）除以總勞動時間，得出的每小時產生的附加值。

以“單位時間”為核心指標，設計科學有效的年度、季度、月度計算，定期查看“單位時間”就會很快發現小程序運營小組的實時境況，不會出現失控與成本“黑洞”。每個小組成員看到數據后也會清楚感受到壓力與喜悅，更具責任心。時間一久，收獲的巨大利益會激勵小組成員更有奮斗的激情。韓都衣舍設立的獎金計算公式為：銷售額×毛利率×提成系數。小組內的利潤、獎金不是由公司來決定的，是員工干出來的。建立在企業公共服務平臺上的“自主經營體”，韓都衣舍培養了大批具有經營思維的產品開發和運營人員，同時也為多品牌戰略提供了重要的人才儲備。

第三個維度，從內部產品流程化定價體系。

由于每個小組是獨立核算的，引發了內部定價的必要性，把小程序運營小組與制造部分均變成利潤中心。小程序運營小組既要用合理的價格把產品或服務賣出去，還要以盡可能低的價格從制造部分采購。采購價越低，制造部分所獲得收益越小；采購價越高，小程序運營小組的銷售難度就越大。這時可以采用溢價分傭的形式來平衡，具體做法是制造部分按照成本加合理利潤后折算的價格將產品賣給小程序運營小組，小組按照一定的比例向制造部分支付傭金。韓都衣舍對于每個打算上市的款式，小組內自己商量；對于衣服顏色和尺碼，每個顏色和尺碼的庫存也由小組來確定；對于價格，公司只提供最低價格標準，最終價格由小組成員敲定。

（3）制定獨立小組的戰略任務。在組織劃分與核算體系完成后，就進入最為關鍵的一步，為每個小組設立合理的戰略任務。這個戰略任務設立的方向集中在用戶數、銷售量、復購率、轉化率、留存率等維度，初期關鍵是活躍用戶量及增速，這比銷售更加重要。

2．開放型模式——平臺思維

小程序作為一種新的商業機遇，從某個維度來說，它還具有“破壞式創新”的神奇色彩。它繼續打破不太適合互聯網思維的多層級管理方式。對于傳統企業，小程序的魅力不僅體現在商業升級上，更為重要的是為企業搭建開放式組織創造了機遇。開放式組織同時調動了內部和外部群體的積極參與，對機遇的反應速度更快，通過組織外部的資源和人力啟發、激勵、賦能給各層級的員工，讓大家以更可靠的方式共同參與小程序運營。這就意味著要拆掉兩堵墻：一個是公司與客戶、供應商、合作伙伴之間的墻；另一個是公司各個部門之間的墻，形成以目標和創新為導向的團隊組織。這種“平臺+團隊”的混序方式，正是傳統企業轉型升級互聯網的根本保障。

傳統企業越來越重視平臺化、產業化、生態化轉型，這種以小程序為戰略杠桿搭建的開放式組織，正是一種類似生態系統，自完善、自進化的去中心化組織。由于有序系統在小程序最接近混亂狀態邊緣上擁有最高的靈活性與創造力，從而具備了一種自優化、自提升的功能，通過內部競爭與協同機制，使小程序運營以創新和系統進化的形式持續跟隨組織開放賦能而持續指數級成長。

3．裂變型模式——破界思維

移動互聯網時代，信息越來越趨于對稱。過去傳統企業老板可以靠信息不對稱來約束員工，但現在員工利用互聯網可以輕易接觸到自己想要的資源，有了更多的選擇，優秀人才的離職率與日俱增。小程序作為企業轉型升級的最佳機遇，要保障成功率，企業高管要有破界創新的勇氣，這里強調的“破界”并不是讓企業放棄現有業務開創新業務，而是打破固有的“認知邊界”，打開更大的視野。

移動互聯網是傳統集權組織的紅色警戒線。員工都有一個事業夢想，如何用合伙人制替代個體壟斷，把員工的夢想與企業的發展融為一體，是傳統企業老板要重點考慮的問題。

企業可以采用以下幾種方式搭建小程序裂變型組織：①將員工發展成合伙人，實現低成本運營；②將供應商發展為股東，打造利益共同體；③將流量主（擁有流量的媒體／平臺）發展為運營商，用價值交換替代現金投入；④將用戶發展為分銷商，深挖用戶關系鏈，建立更穩固的流量池。這些方式在實際落實過程中，需要強大的技術后臺、數據計算能力、渠道管理架構支撐。例如，七匹狼電商自營小程序小七快賺于2019年5月正式上線，上線僅僅四天會員數量便突破10 000位，合伙人數5818位。上線者日支付單數506件。最強合伙人單人拉新521人，最高訂單金額1211元。

除以上列舉的方法之外，小程序裂變型組織還可以依據企業自身的資源與戰略個性化設計，保持以順應市場為主導方向。