從基于虧缺的改變到正向改變

欣賞式探詢使我們思考和處理組織變革的方式發生了重大轉變，欣賞式探詢的終極目標是：目的不是改變什么，而是發現并展示本身就存在的強項、希望和夢想，即識別和擴展組織的正向核心。在這個過程中，人和組織都發生了改變。在欣賞式探詢中，關注的焦點在正向的潛力上：已經做得最好的、現在做得最好的、還有可能做得最好的，因此，它是一個正向改變的過程。

相反，大多數改變方法都是基于虧缺的，關注的是存在的問題和如何解決問題。成功要依賴于對問題的澄清和診斷，以及解決方案的選擇和實施。以我們的經驗來看，基于虧缺為本的改變是可以實現的，但需要的時間很長，不如正向改變有效。

欣賞式探詢把基于虧缺為本的改變方式轉化為正向改變的方式，我們25年的組織咨詢經驗也反映了這個轉變。在我們事業的早期，通常是先秘密收集客戶系統信息，然后診斷組織問題，再修正客戶設計、糾正錯誤流程。在我們使用這些固定的組織變革方法時，偶爾看到了一些不同的替代方法，于是我們就開始嘗試。

我們嘗試讓組織成員參與他們自己的行動研究。在做史克公司和貝克曼儀器公司的合并項目時，我們組建了一個由部門經理、一線員工和人力資源部員工組成的調研團隊，調研每個組織的最佳實踐。60個人與幾千名參與者進行了訪談和焦點小組討論。我們引導他們分享故事和數據，確定了5個核心能力。我們還嘗試讓他們設計和引導一個為期一周的工作坊，探討這5個核心能力。作為合并整合項目的一部分，全球3000名員工參加了這個工作坊。

與此同時，我們開始讓人們和組織去關注可能性——他們想干什么，想成為誰，以及共同創建工作流程和服務。比如在紐約探訪護士服務中心，我們召集了行政、護士、醫療助理、社會工作者和患者代表這些團隊，讓他們一起相互學習，共同構想和確定服務流程。在這個過程中，我們讓他們把目光和對話持續關注在他們的希望和愿望上，以此促進成功。

這些嘗試帶來的積極成果引導我們走向新的設想和工作方式，也就是我們現在說的正向改變。表1說明了從基于虧缺的改變到正向改變的轉化。

表1　虧缺為本的改變到正向改變的轉化

從表中可以看到，基于虧缺的改變轉化成正向改變，這個轉化改變了研究內容——從問題轉到了正向核心；也改變參與者和知情者——從少數人變成所有人；最后改變了結果——從解決問題變成夢想未來。在這個過程中，人們獲得的能力也與以往不同——從實施和衡量具體計劃的能力變成持續正向改變的能力。

我們會一直沿著這個方向走下去。從虧缺為本的改變轉化為正向改變，我們致力于用我們的強項去幫助世界各地的人們發現和發揮他們的強項，建立一個充滿活力的成功組織，讓人們的靈魂翱翔。