欣賞式探詢的催化劑效應(yīng)

就像氫和氧兩者結(jié)合形成地球上最有營養(yǎng)的物質(zhì)——水，欣賞和探詢結(jié)合起來就會產(chǎn)生對領(lǐng)導(dǎo)力和組織變革至關(guān)重要的、強有力的催化效應(yīng)。通過解析那些運營良好的組織，欣賞式探詢釋放出信息和承諾，共同為正向變革創(chuàng)造能量。

等級制度總是把那些受影響最大的人排除在外，欣賞式探詢把等級制度轉(zhuǎn)變成知識豐富的、關(guān)系包容的、自組織的企業(yè)。英國航空公司（GTE）的案例有力地證明了這個轉(zhuǎn)變。2001年“9·11”事件后，由于航空旅行急劇下降，大部分航空公司需要削減成本和裁員，北美的英國航空公司客服部也不例外。然而，由于他們先前有欣賞式探詢的經(jīng)驗，所以他們讓員工一起參與決定怎樣把裁員這件事做到最好。員工探索彼此的事業(yè)希望和夢想，通過提出各種方案：自愿休假、分擔(dān)工作和兼職來應(yīng)對。欣賞式探詢創(chuàng)造了一種環(huán)境，讓人們在整個困難和挑戰(zhàn)時期始終參與其中，各抒己見。

欣賞式探詢把命令與控制的文化轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)現(xiàn)與合作的社區(qū)。例如：在我們與一個長期客戶合作了一年后，請其中一位員工講述發(fā)生了什么變化，他是這樣說的：

在沒有實行欣賞式探詢的時候，如果研發(fā)團隊想在我的機器上運行一個模型，他們會直接找到我的主管，我的主管就會看一下時間表，然后告訴我什么時候做。現(xiàn)在，他們會直接來找我，和我一起商定一個最合適的時間。

這個組織打破了專制的管理風(fēng)格，解放了員工，讓他們共同創(chuàng)造對客戶、業(yè)務(wù)和自己最好的結(jié)果。

當(dāng)我們剛開始與英航合作的時候，員工士氣空前低落，因為早些時候他們裁掉了幾千人。公司里各層級的談話都是“真糟糕”“怎么了”“為什么不能好一點兒”。我們創(chuàng)建了一個流程，邀請員工用欣賞式探詢使公司成為一個更好的工作場所，他們做到了。幾千名員工接受了培訓(xùn)，內(nèi)容包括欣賞式探詢基礎(chǔ)、欣賞式探詢一線領(lǐng)導(dǎo)力和欣賞式探詢工會與管理人員關(guān)系。培訓(xùn)后，英航一線員工自發(fā)組織了一系列欣賞式探詢活動：客戶滿意度調(diào)查的改變、呼叫中心最佳實踐研究以及欣賞式的員工招聘、新員工培訓(xùn)和員工保留流程。在發(fā)生了許多有機變革以后，英航在1997年榮獲了美國培訓(xùn)與發(fā)展學(xué)會授予的變革管理方面的卓越實踐獎。

最終，欣賞式探詢使領(lǐng)導(dǎo)者以及組織和社區(qū)煥發(fā)了新生。據(jù)亨特窗飾時尚部總裁兼總經(jīng)理里克·佩利特說，在領(lǐng)導(dǎo)亨特窗飾的變革過程中，他個人的觀念發(fā)生了深刻的轉(zhuǎn)變：

我在這里所做的工作幾乎即刻就改變了我。它讓我開始提問——不只是關(guān)于公司，也關(guān)于我的人生。

我們的提問和憧憬的夢想為我打開了大門，讓我思考我要去向哪里，那是不是我真正想要的未來，促使我采取行動去糾正我多年來的草率選擇。

我承認(rèn)這種經(jīng)歷不一定讓每一個人覺醒，但對我而言，是革命性的。對于其他許多在美國企業(yè)中晉升到高層的核心領(lǐng)導(dǎo)者、快速決策領(lǐng)導(dǎo)者、基層領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是生命的改變，使生命變得更好。