前言　新零售行業新機遇

2020年1月22日上午，丁零丁零……一通急促的電話從武漢疫情前線打來，因交通管制商品無法正常配送，導致門店大面積搶購缺貨嚴重、門店揀貨人手不足……一系列生態鏈問題撲面而來。

作為零售巨頭商，我們深知肩負的社會責任之大。盡管疫情如此嚴峻，我們仍需要全力拼搏接受這次大考：到家業務的策略布局、線下門店庫存周轉、門店揀貨效率及業務配送的運力。

一、是挑戰也是機會

隨著疫情的加劇，線下零售社區商超大面積出現用戶囤貨現象，有些小商戶每天甚至補貨十幾次，銷售額更是翻了幾十倍。小商戶自身不具備完善的供應鏈體系且疫情逐漸加劇，社區居民開始被隔離實行封閉管理，很多社區店只能無奈閉店，用戶也只能由線下轉向線上，新零售業務開始出現爆發式增長。

（一）都沒提前做好準備

確診人數劇增，大家的目光很快從“口罩、消毒水”等防疫品轉向民生類商品。原本對于新零售而言，春節期間的“淡季”轉眼變成銷售“旺季”，促銷預估、補貨籌備、庫存周轉周期，甚至線下揀貨、配送人手安排計劃全部被打亂。各大平臺不得不限購，基于庫存的最大閾值和人手最大產能安排每天的訂單上限進行約購，每天固定數量，約滿為止。

盒馬萬家匯門店在疫情期間線上單量更是翻越數百倍，最大產能的限購在凌晨的3～5分鐘就會約滿！叮咚買菜、每日優鮮同樣出現大面積售罄。對于爆發式增長，大家都沒提前準備好，令人措手不及。

（二）加速新零售模式更新迭代

一方面需要直面突如其來的訂單暴增；另一方面需要做好各個環節的過渡，必須加速迭代模式。一夜之間，各個平臺的招聘工作全面展開（共享員工，召喚離職員工返崗，高薪聘兼職），補足門店和配送方的人力缺口；家樂福、物美等大平臺在補貨方面也直接升級為供應商直采直銷模式，加速庫存周轉和降低產品利潤；各平臺配送團隊開始集結聯盟并合理化調配，促進配送行業市場的平衡。

（三）引出一大批個體社區業態崛起

機會點的爆發自然能吸引大批個體商戶的注意。武漢、寧波等地的小區開始出現小型社區團購業態，通過業主微信群在線溝通和下單，個體商戶集中采購并分批派發到用戶家門口，或者通過簡易的陽臺吊籃傳送商品。送貨方式盡管很傳統，但特殊時刻的特殊操作對于用戶而言已經是極大的幫助，同時這對于小型個體業態也逐漸有了小規模的影響力，疫情過后的持續化發展同樣有機會。

二、行業洗牌，凸顯穩固生態體系價值

任何一場大災難或者一起社會化事件后，總能對部分行業進行質變的洗牌。毫無疑問，疫情對新零售是一次地毯式的洗牌，中小型欠健全的企業面臨供應鏈斷裂甚至倒閉的風險，大型巨頭企業快速整合生態資源加速發展，行情一度趨向“強者更強，弱者更弱”。

（一）地方性小型新零售企業面臨供應鏈斷裂的風險

這對地方性小型零售商無疑是一個致命的打擊，沒有完整的生態體系和現金流，員工收入不能保證，商品供應鏈不能及時高效地補貨等，地方新零售“呆蘿卜”也遭受其害，在疫情期間也被爆出大量負面消息，甚至面臨重組風險。

（二）巨頭企業加速整個生態體系資源重組，后端履約價值被放大

重點問題重點關注，新零售在后端履約過程中，除了缺貨外，更多的癥結在于人員（揀貨人員、配送人員）不足。疫情爆發，令這部分后端履約的價值被逐漸放大，零售商開始重點關注配送團隊的效率，大部分眾包騎手逐漸往駐店專送騎手迭代，第三方運力配送企業開始商業化規模聯盟，聯合力量集中消化大規模訂單。與此同時，人力成本也提升一個臺階。據悉，單個騎手在春節前平均每天有200～300元的收入；疫情爆發，運費補貼提升，單個騎手平均每天可以賺到500元甚至600元的收入，這自然推動了整個行業的發展。

三、倒逼傳統企業加劇轉型發展

消費者的聚焦點從線下轉向線上，在危險又充滿機遇的市場藍海中，對于絕大部分傳統企業而言充滿巨大的挑戰，挑戰成功則轉型成功，挑戰失敗則直接出局。

（一）倒逼傳統企業前端銷售數字化

例如，東莞某醫療公司在疫情爆發前，出貨渠道和上下游供應鏈已經經歷近10年的打磨，穩定且固化。從只能依靠渠道平臺做產品分發快速演變到業務數字化改革，接入saas平臺搭建自有體系商城和進出貨數字化管理。同時聯動KOL做直播/短視頻帶貨，一系列新型銷售方式的接入，使得消毒水、體溫計品類同比800%多的爆發式增長。

（二）倒逼傳統企業后端供應鏈體系改革

例如，中國農業上游的產能在全球而言都是充沛的，但中下游過于分散。疫情爆發后，大多數城市都關閉農貿市場，阻隔了很多散點供貨。與此同時，這可以讓大型零售巨頭更好地向上游供應商直采直銷，免去中間商環節，提高庫存周轉效率，這在很大程度上推動了傳統零售業建立直采直銷的持續化合作模式。

四、策略布局下的快速應對

作為新零售的到家業務，快速布局策略、積極應對是我們全力以赴的責任。無論是前端銷售策略、商品結構化重組、線下新型業務線的快速落地，還是整體后端履約的表現，我們都在全力搭建并快速執行。

①改善商品結構，提高民生商品上架率：優化品類結構，提高生鮮米面糧油等民生商品的品類占比，集中資源傾斜推廣民生商品促銷。捆綁生鮮品類核心SKU套餐式打包銷售，一站式配齊每天所需食材，降低用戶購買門檻，增加銷售轉化率。

②最大化產能開啟限量約購不閉店：改善資源短缺、人力短缺情況，迅速優化營業時間，確保高峰期正常營業而不影響用戶購買。同時，每個線下門店最大化人力/商品產能，開放限量約購，合理調配資源，最大限度地滿足用戶日常所需。

③快速布局城市自提業務：加速自提業務布局，以點到面，從單個門店到城市級別覆蓋，優先發力核心災區城市，聯動社區提貨對接人，統一上門提貨并在社區內分發到戶，這既能極大地緩解疫情期間的運力壓力，也能高效精準地提高社區的到貨效率。在自提業務的布局下，甚至嘗試把自提點入駐到小區門口，架設到家業務專屬自提點，門店員工駐守分發，用戶不出小區門，就能買到日常生活必需品，極大地拉動用戶享受新零售下的購物便利性。

④社區串點配送，高效直達專車專送：社區串點配送基于門店周邊的核心小區，用戶下單不再受限于3公里。通過優化商圈圖，合作固定社區。門店按照小區劃分區域，一次性裝車，按社區位置挑選最佳路線逐一分配到社區大門，最后通過社區對接人分發到戶。一天兩送的機制提高了配送效率。

⑤無接觸配送/完整消毒流程配送：對于后端履約過程，無論是門店揀貨員還是配送員，必須經過層層消毒環節確保足夠安全后才允許上崗操作。在配送側，我們快速制定無接觸配送流程，鼓勵騎手將商品放置門外安全區域，全程無接觸，降低傳染風險。

⑥第三方配送聯盟助陣，補足運力缺口：加速配送方的模式改革，聯動城市內部運力團隊，中心化運力資源，同時合理化調度運力缺口區域，最大化運力資源ROI。

這場突如其來的疫情和作為頭部商戶的社會責任感，使命驅使整個行業必須創新和改變。建立穩固的行業生態體系及良好的競品聯盟關系或許是企業在臨危受命的前提下可以為國家帶來的最大價值。