第三節(jié)　文化是通向自由的道路

無處不在的壓力、時時刻刻的紛爭、無力擺脫的束縛，讓當(dāng)下許多企業(yè)家產(chǎn)生了深深的焦慮，并在很大程度上抑制了他們建設(shè)企業(yè)文化的興趣。

有位企業(yè)家向我抱怨：“我每天都處在壓力和焦慮里，到處都是我要做的，到處都是我要操心的，哪來的閑工夫去搞企業(yè)文化？”

殊不知，磨刀不誤砍柴工。建設(shè)企業(yè)文化正是為了幫助企業(yè)家逐漸減負(fù)，甚至最后通向自由。

任正非有句名言：“火車從北京到廣州沿著軌道走，而不翻車，這就是自由。”這里指出了自由的本質(zhì)。自由并不是隨心所欲地做任何事情，而是按照客觀規(guī)律設(shè)立規(guī)矩，人們在規(guī)矩中可以隨心所欲地行動，而不會覺得受到約束。這也就是孔子說的“從心所欲不逾矩”。

任正非說的火車，是一個非常形象的比方。我借著這個比方，引出由企業(yè)文化基本要素構(gòu)成的“潘三角”（見圖2-5），并對這個比方做一點(diǎn)延伸。

企業(yè)文化“潘三角”回應(yīng)了企業(yè)的三個基本問題：從哪里來？到哪里去？如何去？

從哪里來：企業(yè)從企業(yè)精神來，企業(yè)精神是火車的動力車頭，充滿能量，有著牽引火車前行的無盡動力。

到哪里去：向內(nèi)要回答企業(yè)的使命，也就是企業(yè)存在的意義；向外要回答企業(yè)的愿景，形成成員的共同目標(biāo)。使命和愿景是火車的路線和終點(diǎn)站，保證火車向著正確的目標(biāo)前行，不會南轅北轍。

如何去：價值觀是如何去的方法，像火車的軌道，規(guī)范火車的前行，讓火車沿著道路正確行駛，不至于翻車。

好的企業(yè)文化體系，是從客觀規(guī)律中產(chǎn)生的，構(gòu)成了企業(yè)最底層的架構(gòu)。當(dāng)企業(yè)按照這底層的架構(gòu)自動運(yùn)轉(zhuǎn)起來，企業(yè)家和企業(yè)也就搭上了自由的火車，一同駛向自由王國。

好的企業(yè)文化體系正是從客觀規(guī)律中產(chǎn)生，構(gòu)成了企業(yè)最底層的規(guī)矩。當(dāng)企業(yè)按照這底層的規(guī)矩自動運(yùn)轉(zhuǎn)起來時，企業(yè)家也就和企業(yè)一同走向了自由王國。

一些企業(yè)家羨慕任正非可以在公開場合罵高管，自己卻連批評高管都不敢，生怕人家生氣走人。

一些企業(yè)家羨慕華為可以在經(jīng)濟(jì)困難期調(diào)動干部降薪，自己卻只有給干部加薪的份兒，根本沒有讓干部降薪的底氣。

一些企業(yè)家羨慕任正非可以把一些高管一擼到底，這些高管卻仍然忠于華為，自己一出臺要懲罰高管的決策，總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

企業(yè)家可以思考，為什么任正非管理那么大的企業(yè)而不會在這些事情上焦慮和憂患，反而如此自由，而自己常常被這些事情搞得壓力山大，甚至喘不過氣來呢？

羨慕歸羨慕，大家應(yīng)該看到，任正非能夠如此“隨心所欲”，正是因為他點(diǎn)點(diǎn)滴滴地建設(shè)起了華為的文化，并牢牢抓著了文化體系的規(guī)矩，讓所有干部都形成了按文化思考和做事的習(xí)慣。只要任正非堅持“以客戶為中心”“以奮斗者為本”“責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”等鐵律，有著相同文化背景的華為人自然服氣。

今天大家羨慕的種種華為事跡，只是華為結(jié)的果。要做到像華為那樣，就必須從企業(yè)家開始，點(diǎn)滴建設(shè)文化。

第一步，企業(yè)家應(yīng)該首先提升自己的理性水平，不斷從實(shí)踐中提煉出規(guī)律，形成對自己和自己企業(yè)的準(zhǔn)確認(rèn)知。然后將那些取勝的方法總結(jié)出來，提煉成體系化的結(jié)構(gòu)。

第二步，企業(yè)家應(yīng)該堅持踐行自己的文化體系，通過實(shí)踐檢驗自己的文化正確與否，不斷進(jìn)行文化優(yōu)化，再用文化嚴(yán)格要求自己，強(qiáng)化自己的精神感染力、理性思考能力、為人處世能力。

第三步，企業(yè)家的第一次減負(fù)。企業(yè)家審視一下身邊有多少與自己精神相通的骨干，著力培養(yǎng)他們，并給他們厘清企業(yè)文化的體系，這些骨干就會成為企業(yè)家的第一批同道中人。前線的骨干堅持企業(yè)文化，會為企業(yè)家分擔(dān)更多的業(yè)務(wù)重?fù)?dān)；平臺的骨干習(xí)得企業(yè)文化，則能更好地支撐業(yè)務(wù)，并識別、培育出更多同道中人，同樣也減少了企業(yè)家的負(fù)擔(dān)。

第四步，企業(yè)家的第二次減負(fù)。企業(yè)家團(tuán)結(jié)那些掌握企業(yè)文化的骨干，以識別、團(tuán)結(jié)、培育更多骨干。在高層決議中，由于許多人有了共同的企業(yè)文化背景，企業(yè)家總能和他們形成合力，以團(tuán)結(jié)的多數(shù)高管同化新晉的少數(shù)高管，最后形成和而不同的堅固核心層。

第五步，企業(yè)家的第三次減負(fù)。企業(yè)家團(tuán)結(jié)起有共同文化背景的核心層，將文化融入戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力和管理中，讓高管根據(jù)企業(yè)文化制定政策、規(guī)章、制度，推動企業(yè)按照文化自行運(yùn)轉(zhuǎn)。自此之后，企業(yè)家逐漸從諸多具體事務(wù)中脫離出來，放手讓干部們承擔(dān)這些事務(wù)，自己將會有更多的時間和精力投入到文化、戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力等頂層設(shè)計中，真正承擔(dān)起企業(yè)家的職責(zé)。這就是企業(yè)家的自由。

企業(yè)文化的建設(shè)不在早晚。企業(yè)家可以根據(jù)自己企業(yè)的情況，選擇合適的節(jié)奏進(jìn)行。能夠?qū)⑵髽I(yè)文化按照條理推進(jìn)一步，能夠團(tuán)結(jié)和培養(yǎng)出一位堅守企業(yè)文化的骨干，企業(yè)家就能獲得一次解放。有一些偉大企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者從企業(yè)創(chuàng)立開始，甚至是創(chuàng)立企業(yè)之前，就已經(jīng)有豐富的創(chuàng)業(yè)或者組織運(yùn)作經(jīng)驗，掌握了企業(yè)運(yùn)作的底層邏輯，清楚未來的使命且充滿信心，從而具備了超越當(dāng)下的勇氣，能夠高瞻遠(yuǎn)矚地謀劃未來，堅定地建設(shè)系統(tǒng)、科學(xué)、先進(jìn)、符合時代潮流和行業(yè)發(fā)展趨勢的企業(yè)文化。更重要的是，他們自己構(gòu)建了清晰的文化體系，能夠?qū)⑦@個文化體系在創(chuàng)業(yè)過程中自然而然植入組織之中，發(fā)育出來科學(xué)系統(tǒng)的文化。這些企業(yè)，由于通過文化打造出一支團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的“鐵軍”，往往會更快地進(jìn)入發(fā)展的黃金期。

馬云在阿里巴巴創(chuàng)立之前，就已經(jīng)積累了豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，又通過他自身的不斷學(xué)習(xí)和探索，掌握了組織運(yùn)作的基本邏輯，從而很早就將阿里巴巴的文化體系完整地建了起來。華為的任正非，從創(chuàng)立企業(yè)開始，也深刻地認(rèn)識到了企業(yè)文化的重要性，非常重視華為的企業(yè)文化建設(shè)。這兩家公司都是文化驅(qū)動非常成功的公司。

越是偉大的公司，就越早明白了企業(yè)文化的重要意義，越早建設(shè)了自身完整系統(tǒng)的企業(yè)文化。今天中國快速成長起來的企業(yè)，如拼多多、今日頭條等，無不從一開始就重視構(gòu)建自己的文化體系。對于當(dāng)今廣大的企業(yè)來說，從現(xiàn)在開始建設(shè)屬于自己的文化體系，逐步認(rèn)識自己、解放自己，以走向自由，永遠(yuǎn)為時未晚。