第4章 信任是一切的起點

史蒂芬·M. R.柯維

主編寄語

1976年，我認識了史蒂芬·R.柯維（Stephen R. Covey）博士。后來，我們在許多會議上共同發言，并成為彼此工作的堅定支持者。幾年前，他離開了我們，我很難過我們的領域失去了這樣一位重要的研究者。那時我并不知道，他的兒子史蒂芬·M. R.柯維（Stephen M. R. Covey）已經高舉父親的旗幟，甚至超越了自己的父親。從那以后，我曾多次與史蒂芬·M.R.柯維在同一個平臺交流分享。讀完這篇關于信任在成為卓有成效的服務型領導者中發揮的作用的精彩文章，你就會明白我在說什么了。

很長時間以來我都有一種直覺。作為羅伯特·格林利夫的服務型領導力原則的學習者，當我撰寫《信任的速度》（The Speed of Trust）1一書時，我感到這種直覺在增強。當格雷格·林克（Greg Link）和我共同撰寫《信任經濟學》（Smart Trust）2一書時，這種直覺變得越來越強烈，我越來越相信服務型領導力的實踐和信任密不可分。今天，我發現人們在談論服務時很難不談信任，反之亦然。

無論是服務型領導力，還是基于信任的領導力，都與傳統的職位型領導力形成了對立。傳統的職位型領導力充斥著控制性的語言：“你必須按照我說的去做，因為我是老板。”另外，服務型領導力和以信任為基礎的領導力都強調服務第一，信任第一。領導力是服務的副產品，而職位權威最多只是最后一個納入考慮的可以借助的力量。服務型領導力和信任，哪個更重要？其中一個是由另一個驅動的嗎？對于一個想要帶領企業走向成功的領導者來說，應該如何平衡這兩個原則？以下是我針對這些問題分享的5個關鍵洞見。

服務型領導者的決定性成果是信任

怎么判斷一個領導者是不是服務型領導者？答案是看他與下屬之間是否存在信任。信任是試金石。信任之于服務型領導力，就像利潤之于企業一樣。信任是結果，是核心指標，是記分板。

作為一個領導者，你現在就可以進行簡單的評估。想一想你領導的人，他們信任你嗎？如果你是一個真正的服務型領導者，你就能獲得他們極大的信任。但是，如果你周圍的人對你的信任度很低，那么你就可以得出這樣的結論：你的服務型取向在某種程度上受到了損害或削弱。如果你像服務者一樣去領導，你就會知道這一點，因為你將被高信任度的組織關系所圍繞，此時你的公司也將從高信任度的組織關系中獲益匪淺，就是這么簡單。

服務型領導者的明確目的是為他人服務

服務型領導力是以服務他人為目的的。目的是你的動機，你的行動可能是無形的，但不要認為你的目的是隱蔽的，人們能夠從你的一言一行中感受到你的目的。

想一想職位型領導者。那些完全通過在組織層級中的地位來推動變革的領導者的目的是什么？最重要的就是產生業務成果。如果他們能做到這一點，同時也讓其他人獲得了成功，這當然是不錯的回報。但當他們被迫做出選擇時，他們會直奔結果而去，即使這意味著在這個過程中其他人會受傷。我和很多這樣的領導者共事過。說到底，職位型領導者是自私自利的。

服務型領導者則不同。他們純粹是為了服務他人，包括同事、客戶、合作伙伴、社區等。服務型領導者的動機是關懷他人，他們追求的是互利共贏：“我想贏，但對我來說，你贏了更重要。”我也和很多這樣的領導者合作過。如果他們的目的是純粹的，我就能感知到。我從來沒有必要對他們的行動或動機進行事后猜測，而且，作為回報，我會貢獻出高質量的工作和個人忠誠度。他們激勵我做得更好，激發出了我最好的一面。

不要等他人來推斷你的目的，你可以通過表明目的來加速彼此建立信任的過程。十幾年前，受人愛戴的全食超市首席執行官約翰·麥基（John Mackey）以一種特別的方式做到了這一點。當時，他給公司所有員工寫了一封信。以下是這封如今已成為傳奇的公司內部信件的一段摘錄：

全食超市的巨大成功給予我遠遠超出我曾夢想獲得的收益，也給予我遠遠超出我獲得經濟保障和個人幸福生活所必需的金錢……我現在53歲了，有了一種新的生活狀態，我不想再為金錢工作，只是為了享受工作本身的樂趣，我要更好地響應服務的召喚，我自己內心的感受是如此清晰。從2007年1月1日起，我的工資將減少到1美元，我也將不再接受任何其他現金報酬……董事會會讓全食超市將我未來所有股票期權捐贈給公司基金會。

你認為這段話對企業文化的影響是什么？如果你是全食超市的一名員工，這會激發你更好地履行公司的使命嗎？在麥基領導全食超市這個快速發展的組織的過程中，麥基的領導力是否提高了其他人對他的信任度？是的，這兩點都實現了。

此外，還有更多切實的結果。隨著時間的推移，服務型領導者的真實目標將在其行為規范中，以及系統和組織結構中體現。如今，麥基的目標在全食超市的服務型領導力文化中得到了體現。領導者的目的會塑造組織，并變成現實。

服務型領導者視行為高于結果

行為是服務型領導者的落腳點。通過行為，信念能變成現實；目的能成為推動價值創造的強大力量。領導者需要有意識地采取行動，以在組織中建立起服務型領導力文化。

對服務型領導者來說，行為不只是做什么，還包括如何做。這一原則體現在許多服務型領導力文化的規范中。寶潔公司前董事長兼首席執行官麥睿博（Bob McDonald）這樣說：“我們實現業績增長的過程，與業績結果同樣重要。”同樣，萬豪酒店的領導者也說：“我們如何開展業務與我們的業務本身同樣重要。”換一種表達方式就是：對服務型領導者來說，行為高于結果。

這與職位型領導者形成了對比，對職位型領導者來說，結果比過程更重要，做什么比怎樣做更重要，要用結果證明手段是否正確。在極端情況下，職位型領導者可能做出不道德或非法的行為。但我認識的大多數職位型領導者看起來并沒有那么窮兇極惡，事實上，他們的行為表面上可能是為了建立信任。如果他們并不想成為服務型領導者，你仔細觀察就會發現他們的行為中含有一種微妙的偽裝。

在《信任的速度》一書中，我指出了能夠在人與人之間有效地建立信任的行為。在這些行為中，每一種行為都有相伴隨的對立面，或許更重要的是，每一種行為都有伴隨而來的偽裝，它反映了一個處于領導者地位的人更典型的行為方式。例如，其中一種建立信任的行為就是表現出尊重。一個職位型領導者可能會假裝尊重某些人，比如那些能為他做些什么的人，而他不尊重其他人，是因為這些人不會為他做事。還有一種建立信任的行為是直言不諱。講假話者表現得直言不諱，而實際上卻隱瞞或歪曲了某些信息。

你可以看到吸引一些領導者采取偽裝行為的原因。我發現，很多領導者在沒有自我反省的情況下，竟然認為自己的偽裝行為是真誠的。但這經不起推敲。這些行為可能會在一段時間內產生效果，但它們是不可持續的，更糟的是，它們會減少員工對領導者的信任。總有一天，員工會發現這些領導者的真實目的。

服務型領導者傾向于信任他人

對他人的信任不一定是盲目的輕信。這是一種有意向的行為，我稱之為明智的信任。它始于信任他人的意愿，我稱之為一個人的信任傾向。一個人有了信任傾向，就會分析延伸信任的利害關系和風險，其中包括對被信任者的可信性的評估。顯而易見的傾向就是從信任開始的。這個起點開啟了無限的可能性。

職位型領導者尋求控制，而服務型領導者通過信任他人來使他人釋放才能和創造力。為什么？因為服務型領導者深信他人以及他們的潛力。

不過我真的很理解這些職位型領導者！因為信任他人有風險。我認識的許多領導者都是通過將風險最小化而在職業生涯中獲得成功的。他們說：“我想把事情做好，所以我自己做。”有些人甚至因這種做事方式而聞名。但是，這樣做會令人精疲力竭并且不可持續，也無法帶來無窮無盡的創新、活力和敬業度，這些只有由信任推動的組織才能做到。

穆罕默德·尤努斯（Muhammed Yunus）信任他周圍的民眾，這使他獲得了諾貝爾和平獎。尤努斯是孟加拉國的一位大學教授，他對自己周圍貧窮的惡性循環感到痛心。他相信，只要這些社區民眾能夠獲得資金，他們就有能力通過創業擺脫貧困。一個人不需要很多錢，大概只需25美元，就可以經營一輛自動售貨車并賺取不錯的收益。出于這種需要，最終也是出于對數百萬人的信任，尤努斯發起了全球小額信貸運動。

在向個人提供小額貸款的早期過程中，尤努斯遇到了一個挑戰。“人們說他們無法提供抵押品，”尤努斯回應說，“我說過我會為他們提供擔保。”于是，格萊珉銀行誕生了。

聽一聽尤努斯在發起小額信貸運動時的聲明：“我們將發揮自身的作用，幫助人們擺脫貧困。我們將給予信任，民眾將基于此過上富足的生活。”尤努斯明白一個基本但強有力的信任原則，那就是人們希望被信任。這是人類最強有力的內在動機。格萊珉銀行證明了這一原則：小額信貸運動確實幫助數千萬人擺脫了貧困。格萊珉銀行超過98%的貸款還款率表明，當一個服務型領導者給予他人信任時，可以帶來改變世界的結果。相比之下，傳統的小企業貸款只有88%的還款率！

服務型領導者的使命是貢獻

職位型領導者服務于職位本身要求的工作內容，或者服務于自我。服務型領導者服務于更偉大的事業，不僅能激發人們對領導者的信任，還能潛在地激發整個社會的信任。

佩德羅·梅迪納（Pedro Medina）是哥倫比亞共和國的一名商人，1999年，哥倫比亞的第一家麥當勞餐廳就是在他的幫助下開業的。他痛苦地意識到，他生活和經商的環境變化無常，他的國家和社會動蕩不安，綁架和恐怖主義行為占據了每天的新聞頭條。

在當地一所大學教書時，梅迪納問那些年輕又有才華的學生，有多少人打算畢業后離開哥倫比亞，結果大多數人都舉手了。這令他心痛不已。“你們為什么要離開？”他問道。學生對他說：“我們對國家失去了希望。你能告訴我們為什么要留下來嗎？”

這個問題縈繞著梅迪納。因此，他成立了一個名為Yo Creo en Colombia（我相信哥倫比亞）的組織。從最初到現在，這個組織的主要使命依然是，首先在國內，然后在國外，增強人們對哥倫比亞的信任和信心。這個組織向哥倫比亞人宣傳國家取得的成就、擁有的潛力和資源，并利用這些“建設一個公平、競爭和包容的國家”。自成立以來，這一組織已經惠及來自157個城市和26個國家的數十萬哥倫比亞人。

梅迪納發起了一場聲勢浩大的社會運動，但他并沒有依靠自己的地位去獲得影響力，而是努力在基層民眾中建立影響力，而且憑此在國家層面引發了體制和結構的變革。今天雖然仍有大量工作要做，但哥倫比亞在重建安全、投資和社會凝聚力方面已取得巨大進展。梅迪納只是一個普通的商人，但他有服務型領導者之心，有比自身更重要的遠大的愿景和使命，并有勇氣采取行動。這足以讓他改變他的國家。

信任和服務型領導力雖然密切相關，但并不是同義詞。不過它們也有一些重要的共同點，比如兩者都在選擇中找到了自己的根源，都誕生于領導者的使命。信任和服務型領導力看似是簡單的準則，但要做到并不容易，事實上，很難做到。無論是信任還是服務型領導力，都需要領導者全身心投入，并有勇氣將服務自我的追求放在一邊，為他人和更高的使命服務。

實際上，你可以選擇現在，此時此刻，開始你的信任和服務型領導力的實踐。這始于自我反思和承諾，先問問你自己：

·我與人際網絡中的人、團隊成員和利益相關者之間的信任程度如何？

·我的使命是什么？是為他人服務，還是為自己服務？

·我有哪些機會可以向他人表明我的使命？

·我有哪些方式通過我的行為來有意識地展示我服務他人的使命？

當你把自己的利益放在一邊，把信任延伸到你周圍的人時，的確會有風險，這是真的，但我認為，拒絕信任他人帶來的風險更大。通過激勵和延伸信任，你能創造出一種強大的服務型領導力文化，讓你所領導的員工為共同的最高愿望而努力。我相信，在閱讀這篇文章之后，你將有機會通過建立信任的行為來展示你的服務型領導力。你準備好迎接這個機會了嗎？

本文出自誰手

史蒂芬·M. R.柯維　　Stephen M. R. Covey

史蒂芬·M. R.柯維是CoveyLink和FranklinCovey Global Speed of Trust Practice的聯合創始人，也是暢銷書《信任的速度》的作者、《信任經濟學》的合著者，同時也是一位廣受歡迎的演講家和領導力及銷售方面的顧問。