四、根因分析用于訓練批判性思維

（一）根因分析法看破成功學

由于沒有掌握根因分析法，或者是沒有實事求是，有的人或輕或重地掉進了“成功學的陷阱”，輕則受到智商侮辱，重則可能慘遭經濟損失。下面是陳某之及翻版陳某之的“成功學”故事。

2019年11月據《消費日報》報道，原是貴州的一位普通養殖戶的牛女士，一個偶然機會從微信上收到陳某之的成功學培訓信息。她先交了1680元培訓費，陳某之的“神功”讓她好奇心大起，參加了鄭州皇冠大酒店的培訓大會。會上得到許諾，拜陳某之為師，依靠他的指點和名望，隨便指點幾個項目，就能賺上幾千萬。因此，牛女士夫婦賣掉牛羊并借錢湊足108萬，如愿成為了陳某之門下的“終極弟子”。但是，她并沒有通過陳某之的方法獲得成功，反而負債累累。

2019年12月份據《深圳晶報》報道，一位王女士在朋友的推薦下于2018年聽了一次“某古爍今”的培訓課后被“成功洗腦”，選擇了價值200多萬元的“全息策劃案”套餐，內容包括產品定位、設計、包裝、營銷等。“某古爍今”向王女士承諾，只要簽了合約，她的產品就可以在董事長姚某偉的“招商會”上銷售。據其描述之前案例，只要上一次“招商會”就能賣出超過1500萬元的產品。可實際情況卻讓王女士大跌眼鏡，簽訂合同后四個月間，“五某堂”產品先后參加了三次姚某偉組織的“招商會”，賣出的產品卻寥寥無幾。

這些人有很多話術，看起來似乎很有道理，而且又包裝成“成功人士”，因此總有一些人不加辨別受其蠱惑，甚至掉進陷坑。對這類成功學雞湯仔細分析，其實可以發現許多漏洞。不同人有不同分析方法和思路，只要運用得當，都可以戳穿漏洞。在眾多方法中有一個方法，是人人都可以學得會的，這就是根因分析方法。下面就摘取眾多“金句”中的三句，用根因分析的方法來破除其神話。

“偉人之所以偉大，是因為他與別人共處逆境時，別人失去了信心，他卻下決心實現自己的目標。”這句話的結論是“偉人之所以偉大”，后面一句話是原因分析，原因是“是因為他與別人共處逆境時，別人失去了信心，他卻下決心實現自己的目標”。如果不注意辨別很容易被其分析所迷惑，但這是“偽原因”。

如何判定某個根因分析的原因是否是偽原因，可以從三個方面判斷：

（1）原因分析是否以偏概全。比如對于成為偉人而言，原因應該是有很多的，不可能就是某一個原因或某一個因素就能夠讓任何人成為偉人的。因此，對于這類以偏概全的原因通常都判斷是偽原因。

（2）通過所分析的原因再倒推結論，看是否能夠得到結論，或者結論是否站得住腳。比如這句雞湯的根因分析認為，只要處于逆境時下定決心實現自己的目標就可以成為偉人。這可能嗎？頭腦稍微清醒的人應該會認為這是無稽之談。

（3）通過演繹法或歸納法做邏輯推理，也可以戳穿漏洞。這兩個方法后面會詳細講解。

因此，那些成功學雞湯文字在某種程度上雖然可以讓人為之一振、興奮一時，但千萬不要輕易當真。只要深入思考，分析成功的根本原因究竟是什么，成功者和一般人的區別究竟是什么，自己是否具備成功的條件等，就可以輕易識別成功學的真偽。

再來看另一句，“你之所以沒有得到你所想要，只有兩個原因：第一，就是因為你還不夠想要！第二，就是你一直討價還價！”這一段話雖然指出了兩個原因，但其實根本站不住腳，只要用上面介紹的三種方法的任何一個，都可以輕易推翻。

多數成功學雞湯文字是論點陳述式的，比如“弱者用淚水安慰自己，強者用汗水磨煉自己”。對這樣的陳述，更應該用根因分析方法問為什么，就能很容易找出其中的破綻。比如，為什么要用淚水安慰自己？因為是弱者嗎？弱者用淚水能夠安慰自己嗎？為什么要用汗水磨煉自己？因為是強者嗎？強者通過汗水就能夠磨煉自己嗎？所有強者都需要通過汗水磨煉自己嗎？

還有一種相對靠譜的成功學，這些成功學不是販賣觀點，而是真正的成功人士分享的親身經歷和成功方法，如某些成功人士的自傳。即使這些成功方法，也得用根因分析才能夠認清成功人士背后的故事。比如，某個成功人士在傳記里可能會分享他從小就吃苦耐勞，學習和工作都朝五晚九，一直秉持樂觀向上、百折不撓等優秀品質。雖然這些因素對成功很重要，甚至是必要條件，但做好了這些并不能保證成功，離成功還遠著呢。還需要時勢、契機、資源及必要的智商、情商等。即使這些成功人士再去開創新事業，也未必成功，但是成功概率可能比一般人大一些而已。這是因為成功的數學函數Y=F（Xs）已經發生了改變，新事業不能照搬舊辦法，甚至舊事業也在不斷更新和改進成功因子Xs。

（二）根因分析法剖析專家觀點

有時候，人們情不自禁地會相信專家觀點，或者是約定俗成的一些觀點。但是這些觀點若經仔細推敲，會發現它們是有局限性的，在某些場景下，專家的觀點可能并不正確。

案例2：木桶理論的剖析

管理學上有一個著名的“木桶原理”，是美國管理學家彼得提出的，這也是一些管理大家、企業家或學者都掛在嘴邊的口頭禪。它是指用一個木桶來裝水，如果組成木桶的木板參差不齊，那么它能盛下的水的容量不是由這個木桶中最長的木板來決定的，而是由這個木桶中最短的木板決定的，所以它又被稱為“短板效應”。

這個理論認為，在事物的發展過程中，“短板”的長度決定其整體發展程度，如一件產品質量的高低，取決于那個品質最次的零部件，而不是取決于那個品質最好的零部件；一個組織的整體素質高低，不是取決于這個組織的最優秀分子的素質，而是取決于這個組織中最一般分子的素質一樣……此種現象在管理學中通常被稱為“木桶效應”。但這個理論正確嗎？在哪種情況下才正確？原因是什么？

這個理論在某些時候有一定道理，但多數時候卻不正確。比如，一家公司的發展涉及產品研發、市場營銷、供應鏈、人力資源、質量管理、行政、財務等，如果用木桶理論來說的話，那么公司的管理效益應該取決于其中最薄弱的環節。為了減少浪費，公司的每個部門、每名員工最好都應該能力水平相同。因為，按木桶理論的說法，水平高了是資源浪費，管理效益取決于最弱的那個部門和個人。

而實際上，公司的管理效益很多時候主要取決于產品研發能力和市場營銷能力，這兩項能力決定了公司是否能夠存活。當這兩項能力強的時候，公司基本上可以生存下去。其他關于內部運營管理的制造能力、質量管理能力、人力資源管理能力等，雖然差一些，但修修補補能夠把產品做出來就行。這種情況在中小民企是非常普遍的現象。我在咨詢和培訓的過程中就碰到幾位這樣的民企老板，他們告訴我，企業在規模小的時候主要把時間、精力及資源都放到了產品研發和市場營銷上面了。當公司有一定規模了，并且整個營商環境和客戶需求都在提升了，就需要對供應鏈管理、質量管理及人力資源管理等進行補課了。

其實，華為公司的發展也是如此，剛開始把重兵都投入到產品研發和市場營銷。到1998年左右，公司發展到一定規模了才開始補管理短板，并且成規模地引進咨詢公司幫助建立規范的研發、供應鏈、財務、人力資源和質量等方面的管理方法和流程體系。當華為把各種管理短板補齊后，到了智能手機和5G時代，華為更主要的任務是與業界水平最高的競爭對手比優勢，看誰的產品和技術更好，這樣才能夠追趕甚至超過最高水平的競爭對手。

因此，通過對華為以及我所服務過的中興通訊、富士康、西門子及諸多民營企業的考察，我個人認為企業的發展大致有下表所示的幾個階段。每個階段影響企業發展的主要原因是不一樣的，短板不一樣，公司重點的抓手也不一樣。只有在公司的青春期，木桶原理才在某種程度上成立。

因此，只有被分析的對象的績效受最短的木板嚴重影響時，木桶原理才成立。比如，當被分析的對象的績效主要受原因A、B影響，而受原因C、D、E等影響較小時，木桶原理是否成立呢？要分兩種情況：如果木桶的最短木板是A或B時，那么木桶原理在某種程度上成立；如果最短木板是C、D或E時，那么木桶原理就不成立了。

就拿木桶舉例，如果用木桶盛水，能夠裝多少水不僅取決于最短的木板，還取決于木桶底及周圍是否漏水。如果木桶漏水，那么木桶能夠盛水的多少不受最短的木板影響，而受木桶底的密封性能影響。如果木桶不漏水，在木桶水平放置的前提下，盛水容積受最短木板影響。如果木桶裝的不是水，而是裝的大石塊，那么木桶能夠盛裝的石塊多少可能由最長的那根木板所決定。

因此，只有通過Y=F（Xs），把根因分析清楚后，才能夠正確決定是針對短板進行補救，還是對“一招鮮，吃遍天”的長板發揚光大。對于個人前途而言，通常決定我們能走多遠的是優勢，而不是靠補短板。因此，我們更需要像蓋洛普公司前高級副總裁馬庫斯·白金漢寫的一本書的書名那樣——《現在，發現你的優勢》。

案例3：每天進步1%的剖析

很多人可能聽到過下面鼓勵人每天都學習、進步的一段話。

只要每天進步一點點，哪怕進步1%，一年則可以進步37倍多。這個數學推理的邏輯是，假設我們每天進步1%，那么一年365天就可以進步（1+1%）365=37.78，也就是說每天進步1%，一年后就進步了37倍還多！

這里利用了簡單的復利計算方法，然而現實情況根本不成立。

這個勸解和鼓勵的出發點是好的，我也贊成。但借用數學推理的過程我就不認同了，因為這個數學公式的成立是需要滿足指數公式的成立條件的，但我們不可能滿足指數公式的條件。滿足指數公式的條件是什么？為什么我們不可能滿足此條件呢？提出并解決這些問題正是根因分析的魅力所在！

首先要搞清楚一個人是否可以每天進步1%?即一個人每天進步所達到的能力是昨天能力的1.01倍，是否成立？很多“專家”“大師”給的理由是，只要每天努力工作、努力學習、吃苦耐勞、虛心請教，用盡好方法等就可以實現。如果不做深度思考和分析，很容易就相信了這個觀點。但果真如此嗎？這需要應用根因分析的原則，即用事實和數據為依據。

假設一個大學剛畢業的學生第一天剛上班，那么他的能力起點是之前大學、高中、初中、小學等所有學習的理論和實踐收獲，以及二十幾年所接觸和體悟到的所有見識和經歷。然后，他參加工作的第一天，就可以把他之前二十幾年學習和生活積累的提高了1%么？第二天在此基礎上又進步了1%么？一直堅持到第365天乃至后面的幾十年，這些積累所得在指數級增長么？簡直癡人說夢！

如果不能每天都保持比昨天進步1%，那每天比新年的第一天的能力進步1%，則365天進步1+365×1%=4.65倍，這個可能嗎？對大多數人在大多數情況也都不太可能，對少數人在某個時間段有可能。第二個公式用加法的計算邏輯相對用指數計算的邏輯更合理一些，但能力增長的幅度不太可能是1%，有可能是0.1%或其他比例。如果以某個日期的能力量值為基準，假設每天增長幅度是基準值的0.1%，則大概三年把自己的能力提升一倍。如果能力增長一倍，做出的貢獻和業績也增長一倍，獲得的報酬相應增加一倍，這個增長幅度都已經是非常了不得的進步。按照這個計算方法給自己設定一個切合實際的學習和成長目標，并制定相應的行動措施，每天盡可能完成目標，每天都會有成就感，從而更有信心和干勁完成切合實際的目標。這樣做，遠比每天進步1%這種不切實際的口號和雞湯有效很多。

案例4：稻盛和夫經營哲學的剖析

北京地頭力管理機構創始人王育琨老師在他的一篇微信文章寫道，任正非到北京出差，約他在北京貴賓樓飯店喝下午茶。他們談起了稻盛和夫。

下面是王育琨的微信文章原文。

我說：“今天我們這里興起了學稻盛哲學熱，有些企業家是想讓員工學習稻盛哲學，改變工作態度，激發潛能，多干活，少要報酬。人們過多關注稻盛的工具和術，而沒能深刻反省他厚重的‘無名之樸’。人們沒有去反思，為什么一個制作精密陶瓷的，就可以創造三家世界級500強的奇跡……”

任正非立刻打斷我的話：“王老師，你不了解稻盛和夫！”

我一愣。任正非知道我跟稻盛和夫的交往，他知道稻盛和夫還為我的書《答案永遠在現場》寫過序。

我有點難為情。旋即一笑問：“任總，我哪里錯了？”

任正非說：“你說‘一個制作精密陶瓷的’，太過輕淡！稻盛做的精密陶瓷，是氮化鎵，是電子陶瓷等功能陶瓷。精密醫療器械和電子網絡的核心部件，以后大量會是陶瓷的，而全球陶瓷京瓷做得最好。

“京瓷已在引領一場實實在在的新材料革命，將極大地推動通信業和互聯網的發展。它們幾十年如一日的精進，做到了全球第一，我們只有追隨的份。華為擁有全球一流的數學家，但它們卻擁有全球一流的化學家與物理學家。我們趕不上！”

真可謂醍醐灌頂！

從上面可以看出任正非對稻盛和夫經營哲學的認識，他并不認為稻盛和夫僅憑稻盛和夫經營哲學就把京瓷帶進了世界500強，雖然稻盛和夫的經營哲學是京瓷成功的必要條件。因此，我也奉勸學習稻盛和夫經營哲學的企業家，特別是很多中小型民營企業，一定要看清楚企業成功的本質，做好企業成功的根因分析，而不是盲目引進稻盛和夫經營哲學，或者盲目引進平衡積分卡，或者盲目引進六西格瑪方法（簡稱六西格瑪）等。在引進任何一項管理方法時，都需要自己對企業存在的問題有根本的認識，然后才能夠發揮作用。就像當年華為任正非引進IBM的集成產品研發（Integrated Product Development，IPD）方法。如果沒有決心、毅力和堅持，華為引進IPD方法失敗的概率非常大，以至于引進IPD方法期間，任正非得了抑郁癥。而且，即使引進了IPD，華為實施的IPD方法與其他公司實施的IPD方法也是不一樣的，因為產品復雜度不一樣，組織成熟度不一樣，人員能力和組織架構不一樣，客戶類型不一樣，總之各種因子不一樣。

再回過頭來分析京瓷公司為何成功？其原因是什么？販賣稻盛和夫經營哲學的管理專家們當然會說是因為稻盛和夫的經營哲學，而這些專家最主要推崇的就是阿米巴經營。很多專家認為京瓷公司成功的主要原因是阿米巴經營理念和方法，只要引進阿米巴經營管理方法就能夠讓企業成功。其實這個根因分析犯了以偏概全的錯誤。阿米巴經營管理模式和方法是京瓷公司成功的必要條件原因，但卻不是充分條件原因。京瓷成功的充分條件原因是京瓷公司的優勢技術和好產品。當然，要擁有優勢技術和好產品也需要有好的管理，對于京瓷而言就是阿米巴經營管理方法。

總之，在看到或聽到某些看起來非常有道理的觀點或方法時，一定要保持警惕和謹慎，對其觀點或方法的輸入和輸出用Y=F（Xs）的“數學模型”做根因分析，然后判定此方法是否正確，是否適合自己，要如何借鑒。

（三）根因分析法剖析經典著作

美國是創造理論的國度，有很多知名的管理學大師、商學院和管理咨詢公司，確實為世界輸出了很多優秀的管理理論和實踐案例。但是平心而論，美國企業總體的管理水平真的很高嗎？

美國人技術創新很厲害，毋庸置疑，但是美國企業的總體管理效果卻并不理想。你看，在質量管理方面美國出了那么多質量大師，但是美國企業的平均質量水平是否超過了日本、德國、瑞士等國家的呢；美國專家根據日本豐田生產模式提煉出了精益生產的管理理論，但美國企業的精益生產管理水平如何呢；美國人提出了六西格瑪，并宣傳摩托羅拉和通用電氣的六西格瑪做得很頂尖，但摩托羅拉幾乎消失了，通用電氣這些年境況非常不好。

美國很多專家理論研究很厲害，不乏真才實學，而且其業界的媒體宣傳包裝功夫也非常厲害。美國人出了很多管理書籍，賣遍全世界，推出了很多考試證書讓全世界的從業人員參加其考試和認證，確實掌握了話語權。美國人確實也崇尚辯論，能言者上。伴隨著中國的進步和強大，也希望在這方面有更多中國的聲音響遍世界。

我也看了很多美國人寫的書籍，受益匪淺，只是沒有去考美國人的證書。隨著年歲的增長，在吸取其精華的同時，我也帶著批判性思維反復研讀。特別是最近幾年對根因分析的深入研究和總結，讓我在讀書過程中的收獲也比以前多許多。下面就用經典暢銷書作為案例進行研究。

案例5：《從優秀到卓越》的根因分析

《從優秀到卓越》是超級暢銷書《基業長青》的作者柯林斯的又一力作，柯林斯早年在美國斯坦福大學商學院從事教學與研究工作，并獲得杰出教學獎。此書描繪了優秀公司實現向卓越公司跨越的宏偉藍圖。對于那些業績平平的公司，如何才能實現從優秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企業都有所謂的特殊“卓越氣質”呢？發展的瓶頸是不是真的難以突破呢？其實，柯林斯是在對這類公司做根因分析。下面來看柯林斯帶領的團隊所做的根因分析是否靠譜。

針對這一問題，柯林斯和他的研究小組歷時5年，閱讀并系統整理了6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內容，創建了3.84億字節的數據，收集了有關美國上市的28家公司過去50年的甚至更早的文章，進行了大范圍的定性和定量分析，得出了如何使公司從優秀到卓越的令人驚異而振奮的答案。

在5年時間里，柯林斯研究團隊進行了一項規模巨大的研究，對1965年到1995年《財富》雜志歷屆500強排名中的每一家公司（共1400多家）進行了研究。研究結果令人震驚：只有11家公司實現了從優秀業績到卓越業績的跨越，包括吉列、金佰利、富國銀行、菲利普·莫里斯等公司。它們在15年的時間里，公司的平均累積股票收益是大盤股指的6.9倍［而像通用電氣（GE）這樣舉世聞名的大公司也只有2.8倍］。下面是被研究的11家公司。

這些實現跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特爾、可口可樂等企業，表現得還要優異？為了發現黑匣子里的奧秘，柯林斯研究團隊另外選擇了17家公司做對比分析，這17家公司被分成如下兩組：

第一組是11家直接對照公司，指的是在跨越點與實現跨越的公司在同一行業，擁有相似資源、相同機會，但卻未能實現跨越的公司。如下所示，直接對照公司是指編號為1的普強（Upjohn）公司對應編號為1的實現跨越的雅培公司，編號為11的美國銀行（Bank of America）對應編號為11的實現跨越的富國銀行。

第二組是6家“未能保持卓越”的對照公司，是指這些公司在短期內實現了從優秀到卓越的跨越，但卻未能保持這一發展勢頭，不符合持久性的要求。這6家公司不像11家直接對照公司那樣一一對應。

經過仔細分析28家公司的歷史，柯林斯團隊做了以噸計的資料和幾萬頁的采訪記錄，他們認為發現了從優秀到卓越的內在機制和決定性因素，這七大因素如下：

第一，第5級領導者

與一些個性十足、上頭條、做名流的公司領導者相比，實現從優秀到卓越跨越公司的領導者似乎是從火星上來的。這些領導者都是矛盾的混合體：個性極度謙遜，但又職業表現極為專業。

第二，先人后事

一般人會以為，實現跨越公司的領導者會從建立一套新構想、新策略入手。但實際上，他們首先請進合適的人選，請出不合適的人選，并令合適的人選就其位。尤其重要的是，這些慧眼識珠的領導者對待人才的觀念——他們看重的是人才的內在素質，而非學歷、專業背景和工作經歷。

第三，直面殘酷的現實

每個實現跨越的公司，都認同“斯托克代爾悖論”（The Stockdale Paradox）——不管遭遇什么困難，必須堅信自己一定能夠并最終會獲勝；與此同時，不管現實有多么殘酷，都必須具有與之對抗的素質。

第四，刺猬理念

要想完成從優秀到卓越的轉變，就必須超越僅是稱職這一局限。如果因為某項業務是其主營業務，或僅因為在這一行已經干了好幾年或幾十年，就認為自己在這一行能做到最好，那就大錯特錯了。關鍵是要找到自己擅長的業務，只有心醉神迷的事業才會是你的前途所在。

第五，訓練有素的文化

有著訓練有素的文化的公司并不多見，把訓練有素的文化和企業家的職業道德融合在一起時，你就得到了神奇的創造卓越業績的煉金術。

第六，技術加速器

實現跨越的公司對技術的作用有不同的理解，它們不把技術作為引發變革的首要工具，但它們均是運用技術的先鋒，這些技術都是精心挑選出來的。

第七，飛輪和厄運之輪

那些發起革命、推行激動人心的變革和進行翻天覆地重組的公司，幾乎注定不能完成從優秀到卓越的飛躍。只有當你做事的方式可以使人看得到并且感覺得到動量在積蓄時，人們就會站在你的一邊支持你。相反，那些希望略過積累階段，直接跳躍到突破階段的公司注定會陷入厄運之輪。

一向話語犀利的管理大師彼得·德魯克對該書給予了高度評價，他認為：“這本書經過精心研究，寫得很好。它瓦解了時下絕大多數熱門管理理論和實踐：從對超級CEO的崇拜，對IT的熱炒，到兼并和收購的狂潮，不一而足。它不會使平庸的公司成為優秀的公司；但是，它卻會使優秀的公司成為卓越的公司。”

柯林斯團隊所做的分析過程是非常嚴謹的，并且他們還請了一位統計學家和數學家做指導，都認為這樣的分析比較嚴謹。柯林斯團隊采用歸納總結的分析方法，在選擇研究對象時有一套嚴格的標準。而難能可貴的是，他們針對一個時間段不僅分析了從優秀變成卓越的11家公司，而且對比了17家不成功的公司，這比只分析成功公司的說服力更強。另外，所有結論都是基于訪談和調研所獲得的信息和數據。

我對柯林斯團隊總結的很多觀點也很贊同，但是，也發現了這個根因分析過程存在不少漏洞，而且有致命的漏洞。《從優秀到卓越》得出的觀點和結論利用的是歸納總結法，要讓歸納總結得出的結論可信，首先必須滿足樣本量足夠大；其次，樣本是隨機獲取的；另外，分析過程必須非常嚴謹。但是柯林斯團隊所做的分析過程不滿足這三個條件。

第一，樣本選擇過程有缺陷

柯林斯團隊所分析的11家標桿對象和17家對照對象，從抽樣的角度來說就存在天然的瑕疵。這不是他們故意的，而是能夠滿足柯林斯定義的標準就只有11家公司。因此，這11家公司的選擇就存在天然的兩個缺陷：一、不是隨機抽樣得來的；二、樣本量顯然不夠。

有人可能會說這個樣本選擇應該很科學，因為根因分析方法中有個方法叫最好和最差對比法，即用優中選優（Best of Best，BoB）的樣本和差中選差（Worst of Worst，WoW）的樣本做比較，BoB和WoW如果出現一致性差異，則差異就是根本原因。但這個方法有個前提條件，即兩組樣本是一樣的產品或事物。也就是說，Y=F（Xs）的函數是一樣的，當其中的某些因子Xs有差錯時就會導致結果Y出現問題。但柯林斯教授研究的是不同的28家公司，這28家公司的成功方程式均不一樣，因此不屬于BoB/WoW比較方法。

第二，樣本公司卓越時間不夠

選取的公司所追蹤的時間不夠長，從優秀到卓越的時間只有15年。一家公司持續卓越15年不一定是真正的卓越企業吧，如果輝煌15年之后幾年就開始沒落，這個公司被標榜為卓越的話，這是不嚴謹的。所以，這是第二個致命漏洞，選取的公司所觀察的時間段不夠長，這是另一個角度的樣本量不夠的問題，同時導致標準不嚴謹。

而事實確實如此，《從優秀到卓越》于2001年出版后幾年，美國房利美就從2001年每股80美元以上降到2008年每股不到1美元，是2008年全球金融危機風暴中心。受美國次貸危機的影響，美國房地產抵押貸款巨頭房利美于2008年7月身陷700億美元虧損困境。2010年6月16日，美國聯邦住房金融局發表聲明，要求其監管的美國兩大抵押貸款巨頭房利美與房地美從紐約證交所和其他全國性證交所退市。而11家公司中的另外一家比房利美更慘，這家公司就是電路城，在2009年破產。另外，從2001年到2012年，其中5家公司的股票表現優于股市整體水平，4家表現不如整體水平，1家破產，1家巨虧被美國政府拯救并趕出了股市。因此，這11家公司有超過一半的公司連平均水平（按照柯林斯團隊用股票表現的標準衡量）都不如。因此，樣本不足為信，結論也就大打折扣。

第三，數據收集存在偏差

柯林斯團隊做根因分析的依據有相當部分是從媒體的公開報道得來的，或者是28家公司中的一些經理人代表給出的觀點。媒體報道的內容本來就存在局部性和片面性，而且媒體會為了迎合讀者可能需要做某些修飾工作，以至于偏離真實。而訪談的某些經理人員也不具有代表性，經理人的觀點也不具代表性，訪談人員數量也可能不夠。

第四，未做動態變化的根因分析

未分析從優秀到卓越的11家公司在卓越之前和跨進卓越之后的差別究竟是什么，又究竟是什么原因造成這些差異的，更沒有對標桿公司從卓越掉隊之后做對比根因分析。

如果通過做全面績效差異比較及根因分析，雖然抽取樣本的方法存在缺陷，但我相信得出結論的可信度比作者提取的七種原因更有說服力。

第五，未分析七大原因的顯著性差距

既然柯林斯團隊認為11家公司從優秀到卓越的原因是如“第5級領導者”等七大關鍵要素，那么他們應該把這七種要素細化成管理標準，并制定評價體系，如下表所示。然后對28家企業依據七種管理要素及評價體系進行研究、訪談、評價和評分，比較11家從優秀到卓越的企業是否在每個管理要素上都比另外的17家公司的得分更高，高出多少，有沒有某些方面比對照公司的表現得分低，低的原因是什么。通過這樣的對比分析，可以直接辨別卓越的企業和平庸的企業在七個關鍵要素方面是否存在顯著性差異，并確認通過這七個關鍵要素是否真能夠區分卓越企業和平庸企業。

參與此評價的人員最好包括28家公司的最高管理層團隊和中層經理人代表（覆蓋30%~50%），以及普通工程師代表（覆蓋1%左右）。評價方式可以是面談和遠程問卷調查相結合的形式。這樣得到的評價和評分更具有代表性、更嚴謹、更縝密，遠比某些個別的觀點更有說服力，哪怕這些觀點看似非常精彩。

除了以上五個致命缺陷之外，柯林斯團隊提出的根因分析還存在第六點不足。

第六，不能把歸納出的必要條件原因當作充分條件原因

柯林斯團隊歸納總結出的七大“活力”元素充其量是企業從優秀到卓越的必要條件，但絕不是充分條件。如果是充分條件，那么資本家賺錢就太簡單了，因為只要投資的企業照著這七大元素做，企業就成功了，資本家的投資收益就會成倍增長。但做企業可不是那么簡單，使得企業成功的方程式Y=F（Xs），在不同國家、不同時期，面對不同技術、不同客戶群體、不同經濟形勢甚至不同氣候等因素，都不一樣。

其實這11家公司在柯林斯團隊研究的15年時間里有11種不同的成功方程式，總共幾十種甚至上百種成功因素，那七個成功因素是11家公司的交集，被柯林斯團隊總結成“決勝秘方”。一個公司要成功，不僅要發揚正面的成功因素，還要克服甚至攻克一些威脅公司進步的因素。因此，每個公司還得做出有效的決策，采取有效對策應對負面原因。所以，柯林斯團隊總結的七個成功因素是采納用歸納總結求共性的方法，不是真正的根因分析方法。用根因分析方法很容易看出其破綻。

對于柯林斯教授研究企業從優秀到卓越的管理方法，我會應用根因分析的方法給他如下分析思路和建議。

首先，明確卓越企業的標準，我認為卓越企業可以通過股票回報率作為標準，但不能是唯一的標準，應該有多種判定標準。因為有些企業所處的行業競爭激烈，利潤率低，股票不受市場追捧，但因為卓越管理卻長期在競爭激烈的環境中脫穎而出，如制造業中的富士康。

其次，分析為什么這些企業能夠滿足卓越的標準。這個根因分析需要采取現場、現實、現物和現人的原則，并通過企業經營和管理原理分析。團隊可以先對11家卓越企業做大量研究和分析，然后再請每家企業的中高層經理和員工代表做詳細分析和討論。

最后，分析過程必須結合原理分析，分析這些企業從跨越點到此后的15年其股票績效為什么是大盤股指漲幅的3.42倍到7倍多，甚至電器城漲了18.5倍。股票上漲的直接原因是外部股票市場對公司的預期反映，所以如果用股票回報率作為卓越標準，那么根因分析就不能僅分析企業內部的經營管理為什么卓越，還要分析外部股票為什么那么受歡迎。因此，分析過程還必須聘請證券機構的專業人士一同參與。

下圖是我針對柯林斯認定的卓越企業的衡量標準所做的根因分析思路，只是分析到較為直接的“技術性”原因，還需要進一步對管理原因進行分析。但這是一種合理的根因分析邏輯，如果不用這樣的分析邏輯，而直接從高管的嘴巴里或從公開的報道里尋找信息和資料，并歸納總結成從優秀到卓越的管理原因，那么這樣的管理思路和方法更多體現的是藝術，而缺乏科學。但是，管理是科學和藝術相結合的。

我在這里剖析經典著作不是想嘩眾取寵，也不是要貶低柯林斯教授的學術水平，只是想告訴大家根因分析方法無處不在，而且用根因分析方法可以更好地幫助我們吸收書本上的知識，同時訓練批判性思維。希望讀者們也能夠指正本書的不足，也幫助我一同進步。

（四）根因分析法避免“幸存者偏差”

2018高考全國卷Ⅱ的語文考試作文題目是幸存者偏差，讓考生自擬標題寫作。下面是作文題目給出的背景內容。

案例6：幸存飛機的根因分析

二戰期間，為了加強對戰機的防護，英美軍方調查了作戰后幸存飛機上彈痕的分布，決定哪里彈痕多就加強哪里。然而統計學家沃德力排眾議，指出更應該注意彈痕少的部位，因為這些部位受到重創的戰機，很難有機會返航，而這部分數據被忽略了。事實證明，沃德是正確的。

下面補充一下這個故事背后的故事。

1941年，第二次世界大戰中，空軍是十分重要的兵種之一，盟軍的戰機在多次空戰中損失嚴重，無數次被納粹炮火擊落，盟軍總部秘密邀請了一些物理學家、數學家及統計學家組成了一個小組，專門研究“如何減少空軍被擊落的概率”的問題。

當時軍方的高層統計了所有返回飛機的中彈情況——發現飛機的機翼部分中彈較為密集，而機身和機尾部分則中彈較為稀疏，于是當時的盟軍高層的建議是：加強機翼部分的防護。

但這一建議被小組中的一位來自哥倫比亞大學的統計學教授沃德（Abraham Wald）駁回了，沃德教授提出了完全相反的觀點——加強機身和機尾部分的防護。

那么這位統計學家是如何得出這一看似不夠符合常識的結論的呢？沃德教授的基本出發點基于三個事實：①統計的樣本只是平安返回的戰機；②被多次擊中機翼的飛機，似乎還是能夠安全返航；③在機身和機尾的位置，很少發現彈孔的原因并非真的不會中彈，而是一旦中彈，其安全返航的概率極小。也就是說，僅依靠幸存者做出判斷是不科學的，那些被忽視了的非幸存者才是分析的關鍵對象！

上面就是幸存者偏差的較為完整的故事。可以看到，盟軍高層專門聘請統計學家、數學家和物理學家來分析原因，提出對策。其實，只要普通工程師掌握了根因分析的方法，就可以做出正確的原因分析，并給出相應的改善對策。

首先，工程師們先要在盟軍領導的帶領下形成解決問題的團隊，因為分析問題和解決問題需要團隊作戰，群策群力。做這個問題的根因分析，應該找哪些人員來參與討論？這是做根因分析的重要因素。盟軍高層找了一些學校的科學家來分析，不是不可以，而是不夠。而且可能沒有叫上最重要的人員參與討論，如戰機飛行員，因為戰機飛行員了解戰爭現場。除了飛行員，還有自己軍隊中的防空前線戰士，因為他們了解如何攻擊飛機，如何更容易讓飛機被擊落。盟軍分析團隊在這方面有缺陷。

其次，問題解決團隊要接受過根因分析和問題解決的方法論培訓，或者至少有一個懂解決問題的方法論方面的行家里手。盟軍分析團隊中統計學家沃德就是這樣的行家。

第三，針對被解決問題做現場、現實、現物的觀察和分析。雖然，當時不太可能安排團隊進入到現場觀察戰機如何被擊落，也不可能邀請被擊落戰機的飛行員來參與討論，但至少應該邀請成功飛回來的那些飛行員一起參與討論，這些飛行員對飛機如何被擊落以及如何更好地保護飛機應該有一些切實的觀察和體會。或者，對幾架甚至數十架被擊落的敵方飛機進行現場觀察，分析被擊落飛機的問題所在。盟軍分析團隊在這方面有缺陷。

在做好上述三項準備工作后，團隊便可開始實施根因分析了。進行根因分析至少要把握以下兩個基本原則：

一是掌握問題的總體分布情況，如果只能看到局部問題，需要分析局部問題是否代表總體問題。

二是在掌握全局問題（此問題是分析對象）的基礎上問對問題（問此問題的目的是分析原因）！對，就是問對問題！這是常識和基本，“Back to Basic”，回歸基礎，B2B！

盟軍高層組織的團隊在進行根因分析時犯了上述兩個錯。首先，沒有掌握飛機問題的總體情況，只是看見了飛回來的飛機在機翼部分受傷最嚴重，并把問題集中在機翼受傷這個片面的問題上！全局觀念應該分析有多少飛機被敵軍擊落了，有多少飛機幸運地飛回來了。其次，詢問問題的思路不正確。提出的問題是，如何讓這些幸運飛回來的飛機更堅固？這顯然是錯誤的問題。正確的問法應該是，是什么原因讓飛機被敵軍擊落？是飛行員被擊中？是因為飛機關鍵零部件損傷而墜落么？能夠飛回來的飛機是什么原因？如果把機翼強度加強了，那些被擊落的飛機是否能夠成功飛回來？

在面對正確的問題，問出正確的問題的前提下，不難得出正確的答案。首先，飛機被敵軍擊落的原因是什么？通過飛行原理不難得出可能的原因有，飛行員被直接打死，或者發動機和油箱被炮彈擊中。因此，飛行員的駕駛艙、發動機和油箱等部位是飛機的關鍵的、重要的致命部位，容易被敵人盯上掃射。因此，針對這些部位的問題發生頻次較高，而且問題的后果很嚴重。基于問題發生頻次和嚴重性兩個維度，就知道這些部位是需要解決的重點。而飛機為什么能夠飛回來？其原因也不難分析，因為飛行員未被擊斃，飛機雖然受傷但飛行功能未受致命傷害。因此，基于這個分析可知，機翼不是飛機強度加固的重點。

（五）根因分析法助力諾貝爾科學家

大家不要輕看根因分析，據我所知，有兩位諾貝爾科學家是通過根因分析而獲獎的，一個是關于瘧疾的病因分析，一個是關于瘧疾的病源分析。

案例7：諾貝爾科學家的根因分析過程

瘧疾的科學研究在1880年首次取得了重大進展，當時在阿爾及利亞康斯坦丁軍醫院工作的法國陸軍醫生夏爾·路易·阿方斯·拉韋朗（Charles Louis Alphonse Laveran），首次在感染者的紅細胞內觀察到寄生蟲。因此，他提出瘧疾是由這種病原體引起的，這是第一次將原生生物確定為疾病的病原。因為發現并闡明了原生動物在引起疾病中的作用，他被授予1907年諾貝爾生理學或醫學獎。

對于瘧疾這種傳染病，光掌握疾病原因及治療方法還不夠，必須查清傳播途徑才能從根源上降低發病率。英國熱帶病醫生羅納德·羅斯就一直致力于瘧疾傳播途徑的研究，分析為什么紅細胞內有寄生蟲。一開始他認為瘧原蟲傳播的媒介是蟑螂，便解剖了許多蟑螂，將它們放在顯微鏡底下觀察，但是沒有找到瘧原蟲。后來他又懷疑了蝙蝠或水中的貝類，均一無所獲。

就在焦頭爛額之際，一位前輩點撥了他。德國的羅伯特·科赫（發現結核桿菌那位大科學家）去印度考察霍亂時敏銳地注意到，瘧疾和蚊子的傳播密切相關，率先提出了蚊媒理論，并寫信告訴了羅斯。因此，羅斯和妻子在疫區到處巡邏，像傻瓜一樣抓蚊子回去解剖。印度天氣潮濕悶熱，他伏案工作，汗流浹背，臉上落下的汗水銹蝕了顯微鏡上的螺釘。沒有人知道瘧原蟲會藏在哪只蚊子的身體中的哪個部位，他只好解剖每只蚊子的每個部分，“日以繼夜地觀察，使我的右眼腫起，但還是要再看下一只蚊子……”

印度有三百多種蚊子，并不是每種蚊子都能傳播瘧疾，能傳播瘧疾的蚊子被稱為瘧蚊。羅斯通過不懈努力，終于在1897年8月20日找到了瘧蚊“按蚊”。1902年，羅斯因為找到導致紅細胞內的寄生蟲的根本原因而獲得諾貝爾生理學或醫學獎。

按蚊傳播瘧疾的過程：雌性按蚊叮吸帶有瘧原蟲人的血液時，瘧原蟲隨血液進入蚊體，在適宜溫度條件下，瘧原蟲經過發育、繁殖形成子孢子。隨著瘧原蟲在雌蚊體內完全孵化，雌性按蚊就已經不只是個讓人嫌棄的動物，而成了這個星球上十分致命的昆蟲之一。下一個被它叮咬的人，將不幸成為瘧原蟲的攜帶者。因此，為瘧疾尋找病因、病源及治療措施的科學家們真的很偉大！

拉韋朗和羅斯獲得諾獎的根因分析過程及其邏輯鏈條如下圖所示。但在實際尋找和分析原因時，拉韋朗是直接找到結果1和原因3之間的關系，羅斯是找到結果3和原因5之間的關系。只要找到原因3，那么1和2、2和3之間的因果關系在醫學世界很容易通過演繹分析及儀器檢測證明的。同理，只要找到原因5，那么3和4、4和5之間的因果關系也很容易證明。下圖只是我根據網上各種信息綜合整理出的示意圖，真正的病理專家分析的因果邏輯鏈條應該比下面鏈條還更長、更精細。

根因分析分成What型和Why型根因分析兩個層次。What型的原因屬于淺層次的分析所得，是輸出結果層面的問題，針對What型原因只能解決表面問題。而Why型的原因屬于深層次的原因，屬于輸入因子層面的問題。本書第二章會論述What型和Why型根因分析。