供應派送的中心化

除讓揉面和發面過程更有效外，莫納漢還把準備工作中的很多環節中心化，在一個獨立的中心地點完成。設立中心店使每個零售店減少了工作量，也不需要準備所有的食材。所有的門店只需要做組合、烘焙以及派送的事。1978年，達美樂中心店的規模越來越大，大到需要一個人專門管理。莫納漢雇用了唐·弗爾切克（Don Vlcek）去管理中心店。中心店為168家達美樂門店提供服務，并幫助它們改善經營狀況。

中心店是為所有門店生產和分派食材的區域性中心。“弗爾切克讓中心店運營得更有效，把一家做得好的中心店的做法復制到全部中心店。”比如：

弗爾切克發現有一家店省了很多清洗費，原來這家店在用毛巾擦干盤子前，先好好洗一遍，所以在清洗前可以用一個星期。弗爾切克讓所有的中心店都照做。當他發現一家中心店的經理從一家當地的奶酪供應商進貨，而不是從一家相對便宜的全國性供應商那里進貨時，便改變了采購規定。弗爾切克把醬料混合工序從中心店移到了番茄醬包裝廠，這個決定使比薩醬的品質得到了保證。當弗爾切克把基本事務都捋清后，他試過每個月開一家新的中心店，就這樣持續了8個月，每家店的設備都是一流的。

湯姆·彼得斯（Tom Pettes）在博客中寫道：1986年，在弗爾切克接手中心店8年后，中心店變成了價值3.15億美元的獨立生意，它為達美樂供應面團、頂料、機器設備，甚至為特許經營商準備促銷產品。自從弗爾切克接手后，達美樂中心店年均復合增長率是75%。達美樂蓬勃發展，美國、加拿大、聯邦德國加起來一共有27個中心店，雇用1700名員工。

回首往事，莫納漢在《萊格特斯雜志》（Legatus Magazine）中回憶當時達美樂的成功時說：

必須非常專注!我們只有一家公司——達美樂。這家公司只做一件事——派送比薩——不提供就餐場所。在業績最好的時代（20世紀80年代），我們只提供兩種尺寸的比薩和一種飲料——可口可樂。在大多數店，我們的營業時間很短：從下午4點30分到第二天凌晨0點30分。中心店負責處理食物，所以每個店可以專注于“處理緊急事件”，即在高峰銷售期能順利接單。20世紀80年代，我們從300家店成長到5000家店。當時，我們是歷史上增長最快的餐飲業公司。我們在比薩派送市場占據的份額是54%。

專注和不斷努力改進使達美樂的業績幾十年一直保持增長。但是，直到2019年，達美樂才攀登到比薩業的巔峰。

“我們的第一家店不提供就餐服務。在店的前端有兩張小桌子，我覺得四個人坐在那里吃東西不會很舒服。我們必須依靠派送和自助取餐服務。”

——湯姆·莫納漢