文化沖擊：不安源自負面的事情

在經營中領悟“此時，此地，此人”

那么，我現在就詳細說明一下，這個改變了船橋屋的共情管理到底是什么。

理解這個概念的大前提，就是要明白“這樣就挺好”，也就是說，必須了解Being Life。

共情管理是組織者在了解了Being Life的基礎上所實施的組織運營活動。所以，一旦錯誤理解了Being Life，就無法掌握共情管理法。

在本章中，我會從多個側面介紹Being Life，以幫助大家認識到它的重要性。

當然，想要達到Being的境界，就要像我在前言里說的那樣，與內在的自我建立深度連接。雖然我說了很多，但我畢竟不是你，因而這個東西還要你自己去體會。

不過，通過我的講述，你會獲得一種印象。

這是比較簡單的，但我還是希望大家參考一下我在直面自我的過程中所采取的做法。

那么，我，渡邊雅司，是通過怎樣的一種契機成功地進行了自我覺知呢？在我深度挖掘自身，追憶往昔的時候，我找到了引發我輕微違和感（諸如迷惑與不安等）的根源。在這個過程中，我領悟到了以下三點：

此時，此地，此人。

既不要糾結于過去，也不要過分注重未來，而是將你的心放在此時，立足于此地，然后面對一個嶄新的此人（自己），這樣一來，你就會自然而然地了解進步之道了。

我得承認，這是一種屬于Being Life的思考方式，但是，這并不是某個人教給我的，而是我通過對船橋屋的經營自己悟出來的。

那么，我是經歷了什么樣的過程才得出了“此時，此地，此人”這樣一個結論呢？

接下來要說的內容基本都是我個人的觀點，但是所有的這些都是每個人實現Being Life所必需的，所以還請大家務必仔細思考。

我曾把威脅到我們家招牌的人當成敵人

我在序章里說過，在1993年進入船橋屋，看到那些留著奇異發型的員工時，我感受到了巨大的文化沖擊。

此前我作為一個銀行職員，被灌輸了很多“利潤先行”的觀點，我當時有一個強烈的信念：公司要健康成長，那么在財務方面必須穩健發展。事實上，在我接觸過的客戶里，有很多人經營的公司就是這樣穩健發展的。這些公司的員工，不僅禮儀與修養都很到位，而且作為社會工作者，他們都能嚴格遵守公司的規定。

然而，船橋屋卻與那樣的公司相距甚遠。

包括服務員和各部門的成員在內，大家都有各自的做事方法，并基于自己的規則自由地工作。

與這樣的人在一起，我能創造出自己理想中的公司嗎？還有，我繼承了父親的事業，那我能成為人人都認可的掌柜嗎？

匆忙進入船橋屋的我，就被這種不為人知的不安支配著。

隨著這種不安的增強，漸漸地，我會為了成為一個優秀的掌柜，而把一些不利于公司發展及威脅到船橋屋的招牌的人，全都當成敵人。

于是，對于那些留著飛機頭和朋克燙發，以“不良少年”形象為時尚的人，我越來越不待見。這樣的打扮，難道不會影響外界對船橋屋的評價嗎？

這種敵對情緒，我甚至在面對那些創造了船橋屋的生命——葛餅的功勛員工時也會擁有。

他們的高超技術的確是其他人模仿不來的，但也正是因為我們不會對外界講述自己的方法，我們的企業文化出現了一些封閉性。

和以前不一樣，現在的員工職場氣質都過于強烈，很多年輕的員工沒干多久就辭職了，以至于公司很難培養出合格的繼任者。

如果不改變這種現狀，我就無法守住船橋屋的招牌。

這樣的想法不斷積累，終于我決定要做出改革。所有的壞習慣及低效率的系統，我都會想辦法去改善，所有的經營進程都要數據化和可視化。

可是，這類強制性的措施實行起來肯定是不順利的。對于我來說，我只是想完善公司的各個系統與規則，但是這些想法會與一些老員工及其他部分員工的意見產生沖突。

當時的我還很年輕，沖勁十足，因而最后我壓制了一切反對意見，強行進行了改革。

結果也顯而易見，我經常遭到員工的反對和頂撞。

“跟著這個新領導，我實在是干不下去。”

很多老員工發完這樣的牢騷之后，就離開了公司。

但是，我的立場就是利益至上，一切以擴大業務和幫助船橋屋成長為中心。甚至，有一段時間我曾認為：那些辭職的人，根本就不是新時代的船橋屋所必需的人才。