中文版推薦序一

在時代發展浪潮中，每一家企業，無論大小，時刻都要面臨選擇：要么僵化，要么進化。“僵化”就是作繭自縛，用昨天成功的經驗來指導今天的工作；“進化”就是與時俱進，在時代的潮流中變革自己。

這看似是一個不需要費力氣就能做出的選擇，因為從理論上講，所有的企業都想要進化，而不是進博物館，但從事實上看，卻有越來越多的企業已經停滯不前，被時代淘汰。世界五百強企業的壽命越來越短便是一個明證。

面對這種理想與現實的落差，許多企業正在迷茫中苦苦求索。諾曼·沃爾夫先生不愧是一名優秀的“魔術師”，他洞悉了商業世界的魔法，用“有機組織”這一組織模型，以一種全新的視角帶領我們窺見商業世界中企業成功的奧秘。

在諾曼·沃爾夫看來，現在眾多企業還延續著傳統工業時代的企業范式，將組織視為機器，領導者的角色是設計和編程，員工的角色是有效地執行計劃，這阻礙了組織的靈活性和敏捷性，阻礙了那些最有可能實現創新的人的創造力。而他所提倡的“有機組織”則是一種顛覆式的組織，即在每個有機組織中，它的細胞（員工）和器官（銷售部門、營銷部門、制造部門等）與活躍的客戶和市場中的其他活躍的實體在互動。

幸運的是，海爾正在成為“有機組織”，正在將組織優化為商業生態系統。從2005年海爾“砸”科層制組織開始，我們便去掉了所有的中層部門，企業變成了無邊界的創業平臺，8萬多名員工變成了創客。創客自己發現用戶痛點（潛在需求），成立了4000多個創業小微。后來，為了解決小微間自主性與同一性的矛盾，我們提出鏈群合約機制，將生態鏈上的小微組織到一起，鏈群（即生態鏈上的小微群）各節點變成了利益共同體，共擔風險，共享增值，不斷為滿足用戶體驗迭代，共同進化，直至自身進化成為商業生態系統。

正如諾曼·沃爾夫在書中講的員工是所有能量的源泉，海爾要建立“自組織”，核心是讓組織中的成員變成“自主人”。在傳統的科層制組織下，員工是“經濟人”，像機器上的螺絲釘一樣，缺乏創造力。而我提出“自主人”的概念，則是希望組織中的每個人都能成為自主創客，實現自身價值最大化。

傳統的科層制組織，圍繞的不是“人”，而是產品。但康德說，人是目的，不是工具。人的價值最大化就是讓每個人都有尊嚴。只有通過對基本力量的深入理解，我們才能獲得智慧，這個基本力量就是蘊藏在每個員工身上的潛在價值，需要機制讓其迸發并體現為自身尊嚴。這是任何民族和國家的企業都需要的，基于此，海爾創造了“人單合一”的商業模式。

所謂“人單合一”，“人”指的是員工，“單”指的是用戶，“人單合一”即員工和用戶合一，也是創造價值和分享價值的合一。人單合一模式就是讓每個人都可以獨立創造，實現自身價值。海爾的鏈群合約、增值分享機制則確保了人單合一模式能夠在組織中順利落地。

人單合一模式的探索，如今已得到了全球眾多管理思想家和權威媒體的認可。世界著名管理大師加里·哈默在深入剖析人單合一原理后，認為人單合一具有“讓組織像一個人一樣具有創造力”的作用。將一個組織視為一個人，是《激活組織能量》的核心，你將在本書中發現這一點；美國戰略學家威廉·馬勒克認為“海爾是組織模式變革的基準”，全球最大的財經資訊平臺彭博社認為，“某種意義上，人單合一已不再是海爾的專屬名詞，而是一場全球企業共襄盛舉的物聯網時代管理革命”——目前在全球8大本土化的人單合一研究中心，已經有超過18萬人單合一學習用戶。本書中所表達的原則與人單合一模式不謀而合，它將帶領企業領略21世紀物聯網時代的管理。

2018年11月，我曾專門驅車兩個多小時從希臘雅典趕往德爾菲神廟遺址，去實地感悟“認識你自己”這個神諭。這個神諭讓我感慨頗深。只有認識了自己，才能認識世界。認識了自己，便會自知自己無知。

面對量子時代的復雜性、不確定性，企業僅靠一個人的智慧顯然是不夠的。唯有讓員工成為“自主人”，組織成為“自組織”，才能與有體驗迭代訴求的用戶融為一體，體現物聯網的本質——人聯網。而這也是海爾和所有學習與實踐人單合一模式的企業，在時代發展浪潮中所要進化的方向。

——張瑞敏

海爾集團董事局主席、首席執行官

2021年8月17日