合伙人間發生沖突的成本

個人情感成本（如合伙人情緒起伏造成的影響），對象是其他合伙人，他們的配偶和其他與之親近的人士：

合伙人的友誼成本；

合伙人表現不佳導致的損失，且損失可能隨時間推移而擴大；

時間成本，合伙人離開自己的管理部門或其他創收活動數小時、數日；

企業所有者沖突自上而下波及員工，員工對工作不滿，曠工、生產力的損失；

員工離職的損失（常常是最優秀的員工），他們想要避開沖突；

調停、仲裁、訴訟費用；

買斷另一合伙人股份的費用；

失去合伙人，不再享有該合伙人所帶來的收益；

重新招募新合伙人/員工的時間和開銷；

生產力損失，企業所有者和執行高管需要融合新合伙人/員工到公司中；

違背非競爭條款所要付出的訴訟代價。

對于公司員工來說，卷入公司合伙人內訌旋渦想必是世上最可怕的事情了。員工并不一定會直接卷入沖突中，但難以置身事外，經常需要選擇陣營以表達立場。一名公司的核心雇員曾經抱怨過企業合伙人分歧所引發的惡劣影響，員工不得已被迫選擇派別，支持某一合伙人。

合伙人發生矛盾的前因后果，雇員們可能無從知曉，但這不妨礙他們開展一系列“憂國憂民”的座談會，緊接著伴隨而來的是工作壓力增大，無故曠工增多。工作滿意度急劇下降，生產力大幅降低，而合伙人卻糾紛纏身而無暇顧及。

當得知員工打算離職找新工作時，合伙人才關注起事態進展情況。公司生產力下降了，不一定能引起合伙人注意，然而，一旦有核心雇員跳槽，合伙人就會立刻察覺。權威機構估算過更換一名雇員成本相當于一年薪資，成本包括：停工期、機會成本、挖掘和招募新員工、培訓新員工并盡快上崗。如果更換的是核心崗位人員，成本則需要1～2年的薪資。以律師事務所為例，一般合伙人（不是高級合伙人）的預估費用是35萬美金。

合伙人意識到沖突所需付出的基本代價后，會嘗試著探索解決辦法。如果嘗試協調不起作用，合伙人常常會找來自家公司的會計或者法務進行調解，不過，罕見效果。協調過程一旦陷入困境，一方的合伙人會認為調解人不再是中立者（或許合伙人確實也這么認為過），發展到這個階段，調解人就成為過去式了，無法擔任勸解員、可信賴的顧問。

處境艱難的合伙人面對眼前停滯的談判，會考慮請律師解決問題。某一合伙人暗中雇傭律師，其他合伙人得知/揣測到后，也會采取同樣方法，大家都想保護自己的權益。潛意識中，大家都已調整到對戰模式，認為公開和對方談話是一種很危險的行為。實際上，在律師看來合伙人更應該進行誠懇對話，無論是謀取私利或者積極防衛，哪種談話都沒關系。在合伙人聘請代訟人而不自行解決沖突時，就意味他們放棄靠自己的能力去改變局面的機會。

因糾紛而對簿公堂需要合伙人付出巨額開銷。最近發生的糾紛案件，兩名合伙人均來自金融服務業，其中一名合伙人曾估算訴訟費用竟高達100萬至200萬美元。哈夫特家族企業的合伙人商業糾紛，單律師費就花去了4000萬美元，還未算上和解費用。任何一家小公司的合伙人，起訴合伙糾紛，即使糾紛屬于常見范疇，訴訟費用輕而易舉就達到十萬美金。

如果合伙人選擇跨過訴訟直接仲裁，或者合伙人在協議中曾授意仲裁，那花的錢就更多了。仲裁，情況與訴訟類似，未公開且獨立于法律系統（未上法庭），也是一種對抗方式。這種情況通常由退休法官主持，合伙人偕同各自律師出席。律師呈上各自提案，聽取雙方辯詞，事務調查，提供證據和證人，最后做訴訟結論。步驟和真正庭審驚人相似。仲裁唯一的好處就是合伙人是案件審理首要因素。區別于訴訟冗長的過程，仲裁所有程序都緊湊壓縮，耗時較短。迫不得已參與到仲裁中的律師們，都會對這種方式嗤之以鼻，過程實在太激烈了：儀式化的沒有硝煙的戰爭，以極快的速度同時爆發。難怪，《哈佛商業評論》最近一篇文章總結商業仲裁意味著“噩夢”，也只有這個詞能夠概括了。

與訴訟一樣，仲裁時，合伙人會請來第三方聽取證據，根據現有法律法條評判孰對孰錯，最終做出決斷。這就會有輸贏之分，合伙人要是想贏就得找辦法證明另一方該輸。雙方友誼在這場廝殺中蕩然無存。

毋庸置疑，在這場激烈無情的仲裁訴訟后，至少一名合伙人股份會被買斷并退出公司。如此打擊，讓友情難以為繼。合伙人需要買斷另一方股份以解決爭端時，還要付出額外的成本，甚至超過買斷合伙人股份的費用。少數合伙人會在初期簽訂協議中列明買賣價值。大部分情況是合伙人對買斷價格有爭議，會強烈要求成本估值。估值往往是最難衡量、最具爭議性的，所以事情仍舊懸而未決。

我的家族曾經歷過漫長、開銷不菲的合伙人買斷談判過程，十分理解上述情況帶來的痛楚。家族第三代的成員，由于不同的價值觀、個人風格、管理哲學，自愿退出家族企業。這觸發公司草擬買斷協議，從最初的擬稿到最后規定出買斷價格的評估機制，花了數年時間。盡管評估機制在白紙黑字的協議中寫明，大家對關鍵條款仍抱有強烈異議，導致了7年多時間內，發生多次訴訟官司，僅律師費就是一筆巨款。

我的侄子離開公司后的謀生方式和其他退出合伙企業的人一樣：在家族企業的店址附近重新開店（同類產品），與家族競爭生意，緊接著是打價格戰，生意陷入混亂、家族企業遭殃。類似的場景在合伙人與東家分手后，十分常見，他們一般都會換個名頭繼續從事原來類型的工作/生意。甚至是那些簽訂過非競爭協議的人也會如此操作，他們常與原合伙人有過節，以競爭方式作為報復。這給合伙人沖突增加了另外的成本：樹立新的競爭對手，競爭對手對你公司的一切了如指掌，他們還會搶走你的客戶，挖走你的員工。

我的家族為此付出的代價是沉重而巨大的。大家并不忌諱家族成員表達出自己的憤怒或者痛楚，但曾經那么親密的家庭成員連溝通都懶于應付，相互不再說話。傷害范圍繼續擴大，有的親戚甚至斷絕來往，所有親人的婚禮、葬禮一概不參加。

痛楚使得家族所有人在參加任何社區活動都感到身心俱疲。故事各不相同，大體卻很相似。對于波士頓立格海鮮合伙人來說，股權爭議之路可謂是苦不堪言，輿論公眾也十分關注事態發展。20世紀末，狄羅特家族的四兄弟為了上輩人遺留的佳肴傳奇——蒙戛納諾餐廳，進行了長達30余年的爭奪之戰，相信所有紐約人都曾目睹過此事。1961年，由于個體的差異和管理風格的迥異，幾兄弟決定分家經營，家族人際關系也隨之變質。這家有著110年歷史的餐飲巨鱷的分家協議合乎法規，看似明智，然而兄弟間的矛盾并沒有得到任何緩解。訴諸法律，也相應會招致冗長的法律問題，各方怨氣叢生心結難解。幾十年來，幾兄弟開的意大利餐廳緊挨著彼此，店與店劍拔弩張，形成惡性競爭，同時，也在法院交戰，爭奪“蒙戛納諾Manganaro”和“小英雄Hero-Boy”的餐廳署名權。出了法庭，兄弟們從不和對方說話，直至今日，才有庭外和解的跡象。

安東尼·狄羅特是上述一名當事人的兒子，他表示這場紛爭嚴重破壞了家族成員的關系，叔叔薩爾瓦托的女兒和自己一同長大，但他卻怎么也回憶不起來是否有和堂妹說過話，“曾經有幾位堂兄妹參加了我的洗禮儀式，當時還拍照留念了，然而照片中的人我竟然誰都認不出來?！?/p>