1.4　信息不對稱和知識無形化既是決策約束也是決策驅動

決策約束：沒有人擁有所有信息

一方面是信息不對稱，另一方面是知識無形化，這兩者構成了決策的約束條件。

經濟活動并不是要改變信息不對稱，而是要利用信息不對稱。市場和企業制度就是幫助我們利用信息不對稱和知識無形化達成分工和合作的機制，社會和經濟組織的復雜系統活動都具有這個特點。

這是本書的一個重要前提假定，即在信息越來越不對稱的世界里，決策者不可能擁有決策所需的所有信息。但是，即使你并不擁有所有信息，你還是必須做出決策。

其實，所有信息都具備的話，就只是“計算”而不是“決策”了。你要掌握該掌握的信息，同時也得接受每個人掌握的信息是有限的這個現實。

驅動決策的是無形化

真正讓我們下定決心做重大決策的是價值觀和直覺，這都是無形化的東西。《黑天鵝》的作者塔勒布認為，兩難時候的決策只需要一個要素，或者說讓你在最后一刻按下決策鍵只需要一個要素，這個要素一定是無形化的。我們在做決策時的選擇與我們的直覺和價值觀有更大的相關性，這些都是無形化知識的呈現，即決策是由無形化知識驅動的。

在用實驗法講授世界著名決策題“波斯公主選駙馬”的問題[1]時，我曾問女生，在100個隨機出現的優秀男生中挑選自己的意中人時會如何選擇？一開始，她們都會列出那些可以量化的指標，如身高、財富、學歷等。但當我告訴她們所有列出的這些指標都可以得到滿足的時候，感覺、眼緣、化學反應等成為關鍵指標。這時，同學們會達成一個共識：真正驅動人們做出最終選擇的，一定是那些無形化的指標。如果你仔細回顧自己在生活中的重大決策過程，應該也會得出類似的結論。

使命、愿景、價值觀都是無形化的

在這個世界上，每一件與我們有關的事，都會被我們賦予一定的意義。針對不同的意義，我們會對同一件事形成不同的直覺和價值觀判斷。由于每個人對同一件事物賦予的意義不同，我們的直覺和判斷也會不同，由此產生的決策就會不同。戰士會為了人類、祖國、和平去戰斗，企業家會為了證明自己的成功和肩負的社會責任感而奮斗，職業經理人追求的是成就感，發明家以造福人類為理想等。

意義是無形化的，我們根據意義所產生的直覺和做出的判斷，又賦予標的物價值觀上的意義，所以價值觀也是無形化的。任何決策和交易，都有無形化的部分。在商務交易中，要理解自己，更要理解對方對于交易的價值觀認知。

一家企業的使命、愿景、價值觀是企業家的無形化知識的外化，是企業家在制定戰略和運營管理決策時最根本的決策要素或驅動力，在某種程度上，企業戰略來自企業的使命、愿景、價值觀。

那么，使命、愿景、價值觀等無形化知識在轉化為企業戰略和運營管理決策的過程中，是如何體現的？

無形化知識的屬人性特點，意味著在帶來回報的同時，它的所有者也對其后果負有責任，因此，與之相關的責任很難轉移出去。所以，企業的使命、愿景、價值觀，看上去虛幻無形，但它反映的是企業家的精神氣質、商業意識和道德底線，是企業家制定重大戰略決策時最關鍵的決策驅動因素。

這也給企業的授權和協同工作帶來了挑戰：企業戰略必須有可以量化的部分，這樣才便于理解、管理、操作和實施；然而，在無形化知識解碼為企業戰略、進而分解為各個部門或事業部業務指標的過程中，其責任卻很難量化并轉移下去。

不要迷信量化管理，要關注無形化目標

我們的世界是一個被所謂的“量化管理”充分洗腦的世界。績效考核、KPI管理、點擊率、流量、規模、利潤等量化指標成了管理的全部，這種為績效而績效、為考核而考核、忘掉或不顧其背后無形化目標的行為會帶來很多問題。

我們不應迷信量化管理，而更應關注無形化目標。

量化投資大師詹姆斯·西蒙斯（James Simons）的文藝復興科技公司及其旗下的大獎章基金，27年間平均年化回報率達35%，同期，巴菲特的伯克希爾-哈撒韋公司每股賬面年化回報率為15.94%，標準普爾500指數年化回報率約為10.27%，西蒙斯的投資表現與巴菲特和標普500指數相比均高出20多個百分點。

分析文藝復興科技公司的成功原因，我們可以發現以下幾點不可復制：

首先，文藝復興科技雇用了很多專家，這些專家幾乎都不是金融專家，而是數學家、物理學家或統計學家，這減少了金融投資行業的“知識詛咒”[2]和“經驗陷阱”，使他們可以充分地、自由地討論而不受背景約束。要知道，這些人不是一般的“外行”，他們是世界上最聰明的大腦，這些最聰明的大腦之間的充分辯論會產生偉大的思想和創新。

其次，這些最聰明的大腦對市場上發生的變化和有價值的信息具有極強的嗅覺和捕捉能力，這就構成了更新模型、調整參數的基礎。

最后，這家公司的激勵機制也很有趣。公司不設個人業績指標，而是根據基金的表現，大家共享成功結果。因為，在這里，誰也無法將個人貢獻和回報的因果理得非常清晰，這些人的貢獻是無形化的，本來就很難量化，再加上知識的復雜性，很難搞清楚是哪一個單獨的想法起了作用或哪一個靈感激發了知識的更新。搞清楚這些東西的成本高得令人無法承受。基金的特殊的激勵模式和美國文化傳統里的辯論習慣，以及基金最后在期貨市場上的成功，形成了一種正向強化作用。所以，最有效的辦法是看整體表現，而不是對每一個人進行績效考核。

由此我們可以看到，對于無形化知識含量高的復雜系統，個人績效考核、個人KPI管理的作用和價值非常有限。這也是我一直強調關注無形化目標的原因。

說來有趣，西蒙斯這樣的量化大師，對于復雜金融資本市場的所有投資都是量化的，卻無法量化自己團隊里每一個人的績效。

無形化知識的責任不應該被量化和轉移

事實上，無形化知識的責任也不應該被量化和轉移。

因為企業戰略和運營管理決策最終必須與企業的剩余權相匹配，也就是說擁有企業剩余權的人，必須對目標負有終極責任。這種責任是通過企業或私有財產的剩余權體現的，這一部分只能留在企業家身上而無法轉移，也不應該轉移。

企業戰略需要區分目標和指標。指標是一種管理手段，目標才是真正的目的。如果只看指標，就很容易忘記原來的目標。當然下一個問題就是：誰對指標負責，誰對目標負責？

對管理而言，有形化指標并不是難點，無形化目標才是。管理的終極重點應該是無形化目標。所有可以量化和轉移的有形化指標，都是實現無形化目標的手段。

事實上，也只有那些可以量化的指標才是可以轉移和分配的。換句話說，在企業的任務層層落地的時候，就需要對其進行剝離：交給部門和下屬的任務必須是具體的、可量化的，但其無形化的部分要留在高層。無形化的收益需要與責任聯系在一起，永遠跟最終對它負責的人捆綁在一起，即任務無形化的部分永遠是高層責任。

企業的管理能力也是一樣的。我們強調管理者要有三種能力：技術能力、運營能力和戰略能力。這三種能力，也是管理能力的三個層次。技術能力是比較容易說清楚的，運營能力里的無形化成分就比技術能力要高很多了，而戰略能力這個層面就更是難以琢磨且詭譎難測的了。

新商業生態是復雜的、無形化的

我們所處的商業環境越來越復雜。電子商務和社交平臺結合形成了新的商業生態，線上和線下、私域和公域、物理和心理等共同構成了這個系統。網絡生態中的各種連接互相具有代償性[3]，不同網絡互相補償且互相挑戰。

這是一個新商業生態，也是一個復雜系統[4]，針對這個系統的決策對管理者來說是更大的挑戰。

新商業生態的主要特點是非直觀、非線性。商業邏輯不再直接、明顯，直覺只能看到表面和局部，決策的作用點會在你完全意想不到的地方出現。

傳統的預測、分析和管理手段已經不再適應新商業生態的管理，投資決定不能再完全依賴傳統的ROI、KPI的做法。沒有一個指標會毫無價值，但也沒有一個指標能夠給你足夠的決策信息。一家500強企業的CFO曾感慨，這幾年的變化讓他認識到，追求傳統的財務精確已經完全不可能了，再也沒有完美的模型和精確的數據來幫助你決策。

圖靈獎得主理查德·哈明（Richard Hamming）在談到如何變得卓越時說：在許多領域，通往卓越的道路不是精確計算的結果，而是模糊與含糊不清的。[5]羅素說，如果一個人告訴你，他精確地知道某事，那么可以肯定，你正在和一個不精確的人說話。[6]我打高爾夫球的時候，特別是推桿的時候，不喜歡用球上的細線瞄準，而是會用粗的圖標來瞄準，因為這條細線會讓我感覺過于精確而使我錯失一些可能的關鍵的影響指標。用后面的復雜系統理論來說，整個推桿過程不是一個簡單的物理過程，還包括心理、體力等因素，只依賴精確的物理系統這一個指標是不夠的。完全靠量化的有形數字指標做出的，是計算而不是決策。

這里要強調一點，我不認同只根據數據做出決策，并不是否定對有形化事物的量化管理。能夠被量化的指標或任務應該也必須被量化，而且這種量化肯定是高效的。但是，數據不是事物的全部。

限制條件是一種確定性

信息不對稱和知識無形化是決策的前提，也是限制條件。但人們越是受局限，越能理解市場的作用。市場是擁有不對稱信息的利益方通過互動、用價格機制調整自己的決策，并通過市場價格信號組織生產和消費的機制。

這里用一家藥企的案例來說明。藥企的價值在于它研發新藥的能力（從現在開始到今后十幾年或幾十年里，有多少新藥正在研發和將要推出），它是衡量一家藥企的價值的主要指標。

這是一家世界500強藥企，在CEO的領導下，建設了一個龐大的新藥研發部門。這個新藥研發部門充分顯示了這家企業的實力，正如現在的很多企業喜歡宣傳自己每年拿出營業收入的多少百分比用于研發、自己的研發部門有多大規模一樣。但是，在CEO的帶領下，這家企業的新藥研發卻日漸枯竭，企業價值也越來越低。

最終董事會下定決心換CEO。新CEO剛一上任，就采取了很多改革措施：盡可能縮減原來龐大、低效、冗余的研發部門，與世界各地有研發實力的高校、私人研發機構進行大規模的學術和研發合作。事實證明，這個模式的效果很好。它充分利用了市場上個人的研究興趣和私人研究機構的冒險創新精神，這是企業內部研發機構所不具備的。

[1] 詳見本書第8章的“37%法則：公主怎樣才能選到最佳駙馬”。

[2] MBA 智庫. 知識詛咒[EB/OL].https://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E8%AF%85%E5%92%92.

[3] 以人體的“代償性”為例，它簡單地說就是人體的“備用機能”，比如一個器官的一部分功能受到損傷，為了保證這個器官還能正常為人體服務，這個器官的剩余部分功能就要代償性增強。

[4] 本書第4章會講到。

[5] 艾利克森，普爾. 刻意練習：如何從新手到大師[M]. 王正林，譯. 北京：機械工業出版社，2016.

[6] 哈伯德. 數據化決策[M]. 鄧洪濤，譯. 北京：世界圖書出版公司，2013.