1.3　不對稱和無形化是企業家精神的特征

在一次會議上，IBM的一群經理人向微軟創始人比爾·蓋茨提到他們需要一個操作系統。一開始以為IBM只是需要一套編程語言的比爾·蓋茨馬上嗅到了商機。但是，微軟沒有操作系統，該怎么辦呢？這時，比爾·蓋茨了解到，有家小型軟件公司擁有這樣的產品，于是，他花了5萬美元買下了這個操作系統，這就是微軟操作系統的來歷。

市場上有公司在研究操作系統，這類信息是公開的，本身并不是秘密，但只有具有企業家嗅覺的人才會注意和關心這個話題。

企業家和職業經理人的商業嗅覺是不一樣的。像比爾·蓋茨這樣的企業家就會對特定的信息敏感，而IBM的職業經理人卻不會有這樣敏感的嗅覺。如果比爾·蓋茨是一位經理人，也不一定會有這樣的嗅覺。

通過與IBM經理人的對話，比爾·蓋茨敏銳地看到了計算機設備操作系統的未來，而IBM的職業經理人卻不知道或沒有想到計算機未來的發展方向。為什么會有這樣的差距呢？其實，這正是企業家精神這種無形化知識在發揮作用。

最終，比爾·蓋茨與IBM做成了這筆業界最偉大的商業交易。后面的故事想必大家都已經知道了。

史蒂夫·喬布斯與施樂公司的故事也與此異曲同工。

施樂公司開發出了三項驚人的技術，包括計算機之間如何實現互聯、面向對象編程是如何工作的以及圖像界面和位移顯示屏幕，但施樂公司卻想象不出它們的未來，想象不到如何將這樣的成果和個人計算機聯系起來。最終面世的“施樂之星”主要瞄準計算機網絡化的企業市場，運行緩慢（保存一個稍微大點的文件需要數分鐘），價格昂貴（零售價高達16 595美元），正因為如此，這款產品的銷售狀況極其糟糕，只賣出了3萬臺[1]。

然而，史蒂夫·喬布斯看到這幾項技術后，立刻將它們與他對個人用戶的洞察聯系起來，想象到這些技術在個人計算機的無限前景。他和團隊在施樂公司所見的技術最終促成麥金塔計算機Mac的發明。Mac是世界上第一款擁有交互式圖形界面、使用鼠標且普通民眾也能夠買得起的計算機。

就是這種源于企業家精神的嗅覺最終成就了喬布斯的蘋果公司。

努力和貢獻中的知識含量

企業家以外的人群，從職業經理人到流水線工人，知識貢獻程度逐漸降低，也就是無形化知識含量逐步降低。無形化知識含量越低，就越可以依靠市場直接定價交易的方式來實現價值。對這些人，常采用依靠付出的努力定價的方式，常見的有計時或計量的方式（見圖1-3）。對一般打工者而言，這是一個有效的商業模式。

圖1-3　知識和知識工作者——企業家還是經理人

即使老師、咨詢顧問、律師等提供知識類服務的專業人士也一樣，他們提供的服務可能對客戶具有極大的價值，但市場無法直接為他們的實際貢獻定價，或基于他們的貢獻提供直接回報，這時，他們就會退而求其次接受計時或計量的定價模式：老師按照課時收費，咨詢顧問按照工作量而非價值量計算成本，律師按照訴訟標的價值的百分比收費等。當無法真正體現自己的貢獻有多大價值時，人們只能做出這樣的無奈之舉。

隨著級別升高，職業經理人會提供更多基于無形化知識的價值。當職業經理人覺得自己的能力和智慧貢獻，即屬于他的無形化知識的價值或貢獻，超越了按照年薪制或雇用合同給他的回報時，他就不會滿足于之前的約定。這個時候，他可能會考慮自己做老板，或者想要擁有更多的企業股份。

然而，每個人都有高估自己貢獻的傾向，因為對個人貢獻程度，尤其是無形化知識的貢獻的判斷是主觀的，不存在一個客觀標準。但無論如何，當職業經理人覺得自己的貢獻大過自己的所得時，就一定不會滿足于打工的形式，會產生創業的沖動。[2]

市場對于有形化產品和服務的價值容易達成一致，而對于無形化知識的貢獻以及成果卻不容易達成一致。現在有很多企業采用結果導向、以成果定價的方式對員工的努力和貢獻進行間接的計算和衡量，目的就是提供更有效的激勵機制，這樣既節省了監督費用，也更好地體現了知識的價值。

當然，這種定價方法，不如以時間、數量來定價的方法那么簡單有效，爭議往往也很大。事實的確如此，一件事情的成敗，可能源于多種因素，要講清楚、歸因到具體某一個或幾個人或衡量某一個要素的貢獻是很難的，對努力過程的監督，以及結果和貢獻的計算，更是難上加難。

直接定價經理人，間接定價企業家

雖然經理人和企業家都可以算作知識工作者，但他們往往會選擇不同的對無形化知識的回報模式。相對而言，職業經理人更傾向于選擇用時間（雇用合同）來衡量自己的價值，因為這樣做風險更小，個人生活也會更穩定。

這是因為，經理人對企業不具有剩余權，而企業家對自己的企業擁有剩余權。剩余權是指對企業利潤享有最終的支配權，也是人對自己決策負責的最終保證。剩余權機制解決了企業家貢獻的激勵問題。

企業按照量化指標管理職業經理人，這使得職業經理人會優先考慮個人風險最小的路徑。比如，企業內部各個機構的負責人都是職業經理人，他們扛著企業的量化指標，但本質上他們是回避風險的人群，不會為沒有足夠激勵機制（甚至可能有懲罰機制）的企業去冒職業風險。

這不是否定職業經理人的價值，只是分析激勵機制對個人行為的不同作用。喬布斯知道自己不適合做經理人，所以1983年他主動請來當時的百事可樂總裁約翰·斯卡利（John Sculley）來管理蘋果公司（兩年后，喬布斯被董事會趕走即是為此）。

戰略大師邁克爾·波特的企業戰略思維極大地影響了企業經營和管理，但他只是商學院的教授，教書、做研究的回報不能體現他的理論對市場的貢獻，于是，他成立了一家咨詢公司。

波特的想法是對的，因為這樣可以最大化自己無形化知識的收益，實現更合理的價值。

但是，他的咨詢公司最后失敗了，不得不宣布破產。如同千萬失敗的企業家一樣，即使你有了不起的思想和創意，即使企業制度是證明個人價值的好制度，但企業制度本身不能保證你創業成功，你能否成功是另外一回事。后面我們會說到，在一個充滿不確定性的世界里，沒有任何辦法保證你的決策是正確的和你一定會成功。

用過程中付出的努力還是用努力的成果來定價，取決于量化的難度。有些是可以量化、可以預期的，有些是無法預期、難以量化的。

值得一提的是，用企業家精神要求職業經理人并不公平。

很多企業都鼓勵員工有創新精神，為企業無私奉獻。如果經理人的創意的回報在一定的范圍可以預期，那么他們還是愿意與企業合作共處的。一旦回報超出激勵或一旦個人認為回報激勵不足，他們就不會滿足于作為一個經理人的回報。用企業家精神要求別人做貢獻，你就要給他們企業家形式的回報和激勵。所以，要求職業經理人做出企業家水平的貢獻卻不提供企業家水平的激勵和回報是不公平的。

[1] 艾薩克森. 史蒂夫·喬布斯傳[M]. 管延圻，魏群，余倩，等譯. 北京：中信出版社，2011.

[2] 不去考慮個人愛好，同樣的知識和能力下，什么人會選擇做企業家，什么人會選擇做經理人，更多基于他們對不確定性的偏好：企業家愿意冒險，有冒險精神，其實是更偏好不確定性。當智慧、偏好與好運實現完美結合，有可能成就一位成功的企業家。