2.4　第三階段：以客戶為中心的組織

以客戶為中心和以客戶為導向的組織有著截然不同的世界觀，它們不再關注現有產品服務如何迎合客戶，而是關注“我們應該提供什么樣的產品服務來滿足客戶需求？”這可能聽起來只是一個微妙的改變，但是立場卻深刻地改變了。以客戶為導向的組織仍然主要關注自身利益，客戶只能接受組織提供的服務或產品，而以客戶為中心的組織專注于了解客戶。這是一個巨大的轉變，不僅因為領導層的思維模式，還有組織層面的邏輯——一個組織的“生存意義”都發生了轉變，變為以服務客戶為主（這不就是“服務”真正的含義嗎）。要做到這一點，組織要合力完成這段歷程去了解客戶。

邁向以客戶為中心的這一步的“導火索”是繪制歷程圖、在過程中吸引客戶參與。繪制歷程圖時把客戶納入其中作為協作設計者，讓組織意識到傾聽客戶并把客戶的聲音作為組織的核心將帶來巨大的優勢。

以客戶為中心的組織通過以客戶為中心和站在客戶的立場思考，增強了歷程圖的效用。以客戶為中心的組織的一個重要的優先事項是滿足客戶需求，引入大規模計劃來識別這些需求，并將其轉化為服務。作為此過程的一部分，我們努力通過定量指標（如凈推薦值）來衡量客戶的需求在多大程度上得到了滿足。

組織的目標從直接確定客戶的需求轉變為理解他們的生活及生活方式。組織能夠識別潛在客戶需求的優先次序，明白客戶并不總能表達自己想要或需要的東西。對客戶需求理解的視野的進一步拓寬，是向以體驗為中心轉變的關鍵前提，因為引入了客戶的社會和文化視野（雖然在這個階段，還只是處于潛伏期，沒有明確地在組織中進行討論）。

以客戶為中心的組織更深入地理解何為提供服務，渴望和客戶建立長期的關系。但是，這也會讓組織意識到外部因素及其對客戶的影響。組織開始從關系網絡的視角看世界，而不是從價值鏈視角看世界，會因此更注重組織內外影響客戶體驗的重要因素。更進一步，組織可能還會意識到要去發展新的影響因素配置來滿足明確的客戶需求，圍繞客戶需求建立戰略合作。這種轉變把客戶作為價值的重要共同創造者，把客戶自身的網絡看作重要的觀點來源。

組織內部會逐漸意識到客戶體驗的重要性，但這是在滿足需求的框架下去提供一致的、讓人滿意的體驗。到這個節點，組織內還缺少描述客戶體驗的術語，品牌還沒有完全專注于客戶關系，或者是將品牌轉化為體驗。

表2-3描述了以客戶為中心的組織的主要特點。

表2-3：以客戶為中心的組織的特點

表2-3：以客戶為中心的組織的特點（續）

從以客戶為中心的組織快速進化的方法

與前幾個階段相比，完成此階段的進化需要更長的時間，因為需要一種從根本上就有所區別的組織邏輯。這種邏輯轉變需要很長時間。因此，重點應該是發展和鼓勵正式的和非正式的組織架構，以促成這一轉變。在組織內分享故事、一些經典和示范是加速這個階段的有效手段，尤其是結合客戶的照片、引用包含客戶觀點的話語，反復強調做出以客戶為中心的行動能夠獲得內部獎勵。講述有關一位員工如何為客戶服務到極致的故事，有助于樹立新的思維方式。

開發以客戶為中心的關鍵績效指標。這并非易事，但卻是重要的跨部門獎勵機制，讓員工意識到實現這個目標需要合作。組織內部應該積極討論，討論如何破除部門壁壘，創造全新的、更有凝聚力的組織架構。這些可以是基于客戶歷程的架構，也可以是基于客戶生命階段的架構，完全取決于組織基因。

組織基因在這個階段起著關鍵作用。一個要注意的點是，過分關注客戶觀點以致發展出不適合組織基因的解決方案是非常危險的。要注意組織的局限性，花時間討論組織基因，提高對其認知程度。這可以看作是回歸組織傳統，回到真正擅長的事情上，或是肯定組織的寶貴傳承。但是你也許真正發現了一個客戶需求，可以從根本上改變現有產品。在這種情況下，你會面臨艱難的抉擇，是擴展組織以進行改變，還是重新創建一個新的組織去探索這種潛力，或是和其他外部組織開啟一項新事業？

以客戶為中心的組織努力做到一切都能夠圍繞客戶開展，把它作為組織的座右銘，這是邁向以體驗為中心的下一步的重要準備。