2.2　第一階段：以客戶為導(dǎo)向的組織

對(duì)于正在閱讀本書的你，大概早已經(jīng)越過了第一階段，但事實(shí)上還有很多組織處于這個(gè)階段。以客戶為導(dǎo)向的組織看世界的視角是由內(nèi)到外看向客戶的。它們充滿自信，這或許可以歸功于早期取得的成績(jī)。它們能夠把客戶劃分為不同細(xì)分市場(chǎng)，從交易的角度把服務(wù)視作待售的商品。以客戶為導(dǎo)向的組織使用邁克爾·波特（Michael Porter）的價(jià)值鏈模型^[1]，因此本質(zhì)上部門和部門之間是非常割裂的。

以客戶為導(dǎo)向的組織把自己要提供的產(chǎn)品服務(wù)視為固定的，然后向客戶尋求反饋以改善產(chǎn)品服務(wù)，而不是從源頭上根據(jù)客戶反饋改變自己的產(chǎn)品服務(wù)。

雖然以客戶為導(dǎo)向的組織把客戶體驗(yàn)看作成功的其中一個(gè)重要因素，但它更像是一個(gè)烤好的蛋糕最外層的糖霜。當(dāng)涉及服務(wù)的時(shí)候，這類組織還沒有用過客戶歷程這個(gè)重要?jiǎng)?chuàng)新工具，盡管它們也許會(huì)（錯(cuò)誤地）把流程圖認(rèn)作體驗(yàn)歷程。以客戶為導(dǎo)向的組織具有的重要特點(diǎn)見表2-1。

表2-1：以客戶為導(dǎo)向的組織的特點(diǎn)

從以客戶為導(dǎo)向的組織快速進(jìn)化的方法

要從以客戶為導(dǎo)向快速進(jìn)步，可以采用客戶歷程這一工具。因?yàn)椤皻v程”的視角能夠概括客戶的視角、時(shí)間、接觸點(diǎn)以及體驗(yàn)。此外，將客戶歷程細(xì)分為使用前、使用中和使用后，可以改變傳統(tǒng)交易買賣的思維方式，引入一種關(guān)系概念。客戶歷程和接觸點(diǎn)都是以體驗(yàn)為中心模式的重要元素：通過客戶的視角，思考使用前、中、后三個(gè)階段的體驗(yàn)，分辨出客戶在這個(gè)過程中跨越不同部門體驗(yàn)的情況。使用客戶歷程的方法還把設(shè)計(jì)作為一種方法論引入企業(yè)中，促進(jìn)不同團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行協(xié)作。在下一節(jié)中我們會(huì)看到，向以歷程為導(dǎo)向邁進(jìn)是客戶和組織都會(huì)注意到的一步。它將在以客戶為導(dǎo)向的組織中產(chǎn)生巨大推動(dòng)力，使之朝著以體驗(yàn)為中心的方向挺進(jìn)。

尼古拉斯·因德的觀點(diǎn)

尼古拉斯·因德（Nicholas Ind）是一位品牌大師，有若干本署名著作。他曾與阿迪達(dá)斯（Adidas）和巴塔哥尼亞（Patagonia）等一系列商業(yè)機(jī)構(gòu)，以及聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)（UNICEF）等非營(yíng)利組織合作，為它們提供咨詢。他解釋道，聚焦客戶體驗(yàn)是組織文化的一部分，這一點(diǎn)于他個(gè)人而言非常重要。

客戶強(qiáng)烈希望擁有有趣又正能量的體驗(yàn)。購(gòu)物本身讓人開心，使用產(chǎn)品的體驗(yàn)同樣讓人愉悅。客戶的要求越來越高，不明白這一點(diǎn)的公司會(huì)走下坡路。

對(duì)客戶體驗(yàn)的關(guān)注存在于組織的文化中，不僅需要最高管理層承擔(dān)責(zé)任，需要所有高層人士承諾，還需要一位首席執(zhí)行官和管理層的其他人共同致力于以體驗(yàn)為中心。缺少這些元素，細(xì)節(jié)會(huì)有所偏差，會(huì)走錯(cuò)方向。我最擔(dān)心的是有些公司創(chuàng)建了客戶體驗(yàn)部門，卻將之邊緣化。

向以體驗(yàn)為中心轉(zhuǎn)變需要專注于：

? 領(lǐng)導(dǎo)力。

? 重視以體驗(yàn)為中心，并圍繞體驗(yàn)提出戰(zhàn)略。

? 重新評(píng)估組織內(nèi)部衡量什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么，招聘標(biāo)準(zhǔn)是什么，員工培訓(xùn)機(jī)制，以及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

這是我根據(jù)優(yōu)先級(jí)排的序。

首席執(zhí)行官必須同時(shí)是首席體驗(yàn)官及組織的主要負(fù)責(zé)人。英國(guó)電信公司橙子電信（Orange）就是一個(gè)很好的例子。首席執(zhí)行官漢斯·斯努克（Hans Snook）非常重視客戶。后來它們賣給了其他公司，客戶體驗(yàn)就開始“休眠”了，很明顯其價(jià)值觀發(fā)生了改變，以體驗(yàn)為中心的理念不再明確，斯努克也隨后離開了。

了解客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵在于理解人們的感受。要做到以體驗(yàn)為中心，就永遠(yuǎn)不能只把客戶當(dāng)成市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告里的數(shù)據(jù)。這并非一個(gè)表面可以改變的問題，需要透過表象進(jìn)行深挖，才能夠發(fā)現(xiàn)更重要的層面，去思考人們真正在經(jīng)歷的是什么。這些往往涉及沒有被數(shù)據(jù)揭示的、存在意義上的需求。組織通常面臨各種挑戰(zhàn)和阻礙，僅能通過死板的調(diào)研數(shù)據(jù)去了解客戶。很多組織中，建立品牌的科學(xué)方法阻礙了以客戶為中心的嘗試。組織通常不是圍繞客戶建立的，對(duì)數(shù)據(jù)過分關(guān)注導(dǎo)致它們無法真正了解自己的客戶。定量問題通常只能給出一些關(guān)于客戶體驗(yàn)的膚淺回答。

“要做到以體驗(yàn)為中心，就永遠(yuǎn)不能只把客戶當(dāng)成市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告里的數(shù)據(jù)。”

大多數(shù)項(xiàng)目都需要基于定量研究的商業(yè)案例去推進(jìn)，這很難應(yīng)用于客戶體驗(yàn)和客戶渴望上。需要用一種新方法來平衡以定量分析為主導(dǎo)的方法。我最近比較了兩個(gè)品牌：一個(gè)時(shí)裝品牌和一家大型電信公司。這個(gè)時(shí)裝品牌表示，它們所做的一切都是基于直覺的，大型電信公司則表示自己一切都基于定量分析進(jìn)行決策。我認(rèn)為定量分析往往讓組織難以真正理解客戶。

組織實(shí)踐中經(jīng)常需要妥協(xié)。對(duì)如何方便而又快捷地增加公司利益的思考往往會(huì)勝過對(duì)客戶體驗(yàn)的考慮。比如，我知道一家航空公司專注于旅行體驗(yàn)，但是客服中心的工作人員的工作時(shí)間為上午10點(diǎn)到下午5點(diǎn)。這種“蠅頭小利”傷害了客戶體驗(yàn)，讓客戶感到失望。因此，必須要有始有終地聚焦客戶體驗(yàn)，保證在實(shí)踐中真正落實(shí)。