影響性溝通和沖動性溝通

站在接收方的角度評估溝通效果，如果溝通的結果，有助于目的達成，或者距離設定的溝通目標更接近了，這就是影響性溝通。反之，如果溝通完了，結果無助于效益的產生，或無法接近溝通目標，這就被稱為沖動性溝通。

某領導找某位下屬談話，談的時候下屬一直在點頭。談完了領導感覺很好，他說：“你看，今天我把下屬小張好好地教育了一番，他一直在點頭，說明他都聽進去了，所以我的溝通目的達成了，效果很好?！钡俏覀內ゲ稍L小張的時候，小張卻說了：“領導那些話已經講了很多遍了，不聽他會罵我更久。我假裝認真在聽，很快就完了。其實，道理我都懂，但是我就是不想改?！蹦敲催@次溝通成功嗎？很顯然領導的溝通目的并沒有達到，他要的是小張發(fā)生改變而并不只是感覺好。

沖動性溝通要的就是感覺好，而影響性溝通要的是結果的達成。在這個案例里，領導的溝通目標并沒有達成，這是沖動性溝通。

沖動性溝通

溝通沒有明確的目的，只是一吐為快，這就是沖動性溝通。

人在哪兩種情況下特別想溝通呢？第一種，感覺特別好的時候。說話的人要“分享”，但是聽話的人感受到的，常常是“炫耀”。第二種，感覺特別不好的時候。人們要吐槽、要發(fā)泄。

典型的沖動性溝通的場景：

屢教不改

對于下屬或者家里的孩子犯的錯誤，作為管理者或者家長，經常批評，但是結果卻是屢教不改。每當批評、指教別人的時候，人有一種控制感和成就感，這會讓表達方很爽；但接收方沒聽進去，還影響心情。溝通的結果是“不改”，沒有效益；而溝通的成本是“屢教”，成本很高。這就是沖動性溝通。

誤傷群眾

會議中，某位下屬犯了一個錯誤，讓領導非常不滿。雖然這個錯誤只有這位下屬有可能會犯，但是領導心情不好，就在會場當中，當著所有人的面，對這位下屬做了很長時間的批評。耗費的時間是所有員工的時間。會議中的其他員工本來就不會犯這樣的錯誤，這段時間對他們來講沒有任何效益，過程還很難熬。而當著這么多人的面被批評，被批評的下屬也會覺得特別沒面子，能聽進去多少，也未可知。甚至批評完了，他惱羞成怒，最終選擇憤然離職。領導的這種行為，也是典型的沖動性溝通。

翻舊賬

心情不好的時候，對對方過去的錯誤翻舊賬。上個月的、去年的、前年的、五年前、十年前的，一筆一筆翻出來。但是翻舊賬這件事情本身，并不會讓將來的“新賬”不會發(fā)生。

炫耀和顯擺

“想當年我如何英明神武！”有些老年人喜歡懷念過去，因為過去的時光是輝煌的，尤其當眼下的現實非常失落的時候。如果只是自己懷念，那是無害的。不顧身邊的人是否有興趣，一定要帶著周圍的人和他一起回憶當年，那就是在綁架大家的時間了。

在自己的專業(yè)領域里滔滔不絕。一旦進入自己的專業(yè)領域，讓表達者顯得高大。而且如果不把自己頭腦里的那些專業(yè)概念講完整，還會不爽，這時候已經不管對方是不是聽得懂，也不管提供的這些知識對對方是否有價值，只要能夠讓自己完整地說出來，就會很有成就感。說完了，對方既沒有聽懂，也沒有記住任何有價值的信息，這也是沖動性溝通。

沖動性的溝通并不總是表現得很激烈，有些看似溫和的溝通，其實也屬于沖動性溝通。人有一種想要教訓別人的沖動，這會讓人獲得控制感?？吹絼e人做事的方式，跟自己預期的不一樣，人們常常覺得自己可以做得更好?！澳銘撨@樣，不應該那樣！”看起來好像是在給予建議，在教別人。但是如果對方并不認為自己的方式有什么不對，反而心生抵觸，根本聽不進任何建議。這些所謂的“建議”也屬于沖動性溝通。它們帶著善意的偽裝，但事實上只是把自己的操控感，建立在對方的挫敗感、屈辱感之上，是自私行為。

影響性溝通

如果溝通的目的是解決問題、增加效益，那這樣的溝通，才是影響性溝通。影響性溝通有兩個要素。第一，要有明確的目的和目標。在溝通前和溝通中就應該非常清晰地知道，溝通完了要有什么樣的結果、達成什么樣的效果；第二，為了讓溝通的目的能夠達成，必須考慮接收方的感受和需求。

影響性溝通，首先要有非常明確的目的和目標。溝通后，會發(fā)生一些改變，會產生一些結果，所以當我們清晰地看到了自己的目的和目標以后，就能夠針對這些目的和目標，選擇合適的溝通策略和方法。

精益溝通首先是做選擇。我到底要什么？我希望達到什么樣的目的？一個人，如果沒有辦法清晰地意識到自己的目的，就會跟著感覺、情緒走。但是感覺和情緒是短視的。情緒發(fā)源于原始的動物，只能著眼于眼前的利益、問題和沖突，卻看不到長遠的利益和價值。所以，跟著情緒走的沖動性溝通，容易引發(fā)沖突，甚至導致高成本、低效益的惡性循環(huán)?？辞宄约旱哪康囊院?，我們才有機會，針對自己的目的，選擇合理的溝通路徑去解決問題。

一方面，看清楚自己的目的；另一方面，看清楚對方的立場感受，在這兩者之間找到一條雙贏的溝通路徑就是精益溝通。

在第二章里，將詳細地闡述溝通的各層次目的及其相互之間的關聯。