第一節(jié)　組建團(tuán)隊(duì)——做團(tuán)隊(duì)，不是做團(tuán)伙

什么是團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)是利益一致、信仰一致的組織。什么是團(tuán)伙？團(tuán)伙是利益一致、信仰不一致的幫派。中層經(jīng)理要牢牢記住，我們組建的不是團(tuán)伙，而是團(tuán)隊(duì)。團(tuán)伙是有利益就干，沒有利益就散，即便不散，也需要靠著義氣來維系，而義氣往往是靠不住的，這是由企業(yè)的性質(zhì)所決定的。企業(yè)是以贏利為目的的商業(yè)組織，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之所以能夠長(zhǎng)久合作，是因?yàn)橛写蠹夜J(rèn)的利益分配規(guī)則，以及為客戶創(chuàng)造價(jià)值的信仰。團(tuán)伙講利益不講規(guī)則，團(tuán)伙成員得多少，老大說了算，團(tuán)伙的執(zhí)行動(dòng)力是為老大干事，而不是為客戶提供價(jià)值。當(dāng)團(tuán)伙利益與公司利益，或者與客戶利益發(fā)生沖突的時(shí)候，往往以團(tuán)伙利益為重，這就是為什么一些公司內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)“山頭”和“幫派”的根本原因。

一、要當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，而不是當(dāng)“老大”

老大是江湖頭領(lǐng)，凝聚人心靠的是江湖義氣，有江湖的地方有情誼，更會(huì)有恩怨，情誼不長(zhǎng)久，恩怨遲早來，這樣的團(tuán)隊(duì)走不長(zhǎng)遠(yuǎn)，自己的結(jié)局也會(huì)比較悲慘。領(lǐng)導(dǎo)是組織和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成既定目標(biāo)的領(lǐng)頭人，凝聚人心依靠的是共同的目標(biāo)和價(jià)值觀，工作方式是做決策、給目標(biāo)、教方法、給支持，領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系是規(guī)則之下的平等互助、合作共贏，與下屬的關(guān)系是共同進(jìn)步、共同成長(zhǎng)。

有一家小電器生產(chǎn)企業(yè)，員工有1000多人，主要是做外貿(mào)訂單。為適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，公司決定全面實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略，從產(chǎn)品研發(fā)到設(shè)備自動(dòng)化升級(jí)，從工藝流程優(yōu)化到計(jì)件工資考核，提出了一整套以質(zhì)量提升為核心的行動(dòng)方案。公司要求所有生產(chǎn)一線的員工必須通過技能培訓(xùn)和考核之后才能上崗操作，并公布未來三個(gè)周六都將舉辦生產(chǎn)工藝講座，員工可根據(jù)自己的情況自愿參加，但出乎意料的是第一次培訓(xùn)就來了30多人。公司再次發(fā)出通知，不參加培訓(xùn)可以，但是如果考核不合格，公司將予以調(diào)崗，不服從者將予以勸退。三周過去了，參加培訓(xùn)的總?cè)藬?shù)只有200多人，公司開始實(shí)施崗位技能考核，結(jié)果通過考核的人只有100多人。這是一個(gè)非常尷尬的情況，話已經(jīng)說出去了，如果真正兌現(xiàn)，上百名員工未能通過考核，公司真能全部勸退嗎？肯定是不可能的。

老板讓人力資源部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理調(diào)查此事，生產(chǎn)部經(jīng)理說：“這事不用調(diào)查，我給你們看一看員工微信群的聊天記錄，你就知道原因了。”他截了幾張圖，發(fā)給了老板。原來大家都在議論，主要的觀點(diǎn)是——我們都是來打工賺錢的，公司搞這些培訓(xùn)考核就是想卡我們，不給漲工資，還要增加工作難度，我們都別上公司的當(dāng)。整個(gè)微信群當(dāng)中都是消極抵觸的情緒，這些消極論調(diào)從哪來的呢？后來發(fā)現(xiàn)這些微信群都是老鄉(xiāng)群，群里邊的“意見領(lǐng)袖”就是兩個(gè)車間主任。老板讓人力資源經(jīng)理和生產(chǎn)部長(zhǎng)找他們談話，講解公司對(duì)員工組織培訓(xùn)與考核的意義，如果談得好，可以要求他們留任，如果談不好，立即勸退。結(jié)果一個(gè)談得很好，他認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，并承諾解散老鄉(xiāng)微信群，按照公司的要求組織員工參加培訓(xùn)和考核。另一個(gè)談得很不好，依舊認(rèn)為公司這是變相苛求員工，公司對(duì)其堅(jiān)決予以辭退。這位車間主任離職一周之后，有100多位他的“老鄉(xiāng)”不辭而別，跟隨那個(gè)車間主任加入了另一家公司。但是不久，新公司又把這位車間主任辭退了，為什么呢？因?yàn)樾鹿玖私獾竭@位車間主任被辭退的真相后，也覺得是一個(gè)潛在威脅。

類似這種“小團(tuán)伙”的現(xiàn)象在一些公司比較嚴(yán)重，某些中層經(jīng)理用“老鄉(xiāng)情”“兄弟情”和小恩小惠拉攏下屬，搞出許多“小幫派”“小圈子”，對(duì)抗公司的管理，不聽從公司的指令，不接受公司的檢查，不遵守公司的制度。如果有一天，自己和公司產(chǎn)生了不可調(diào)和的矛盾，就會(huì)要挾公司，甚至帶著員工一起辭職。

這些團(tuán)伙的領(lǐng)頭者有一個(gè)共同的心理，就是只有抱起團(tuán)來，大家才會(huì)有安全感，其實(shí)他們不是為了讓員工有安全感，而是為了讓自己有安全感，但實(shí)際上這種做法是最沒有安全感的，因?yàn)闆]有一家公司敢把命運(yùn)“押寶”在某個(gè)人身上。有的老板之所以不點(diǎn)破這層關(guān)系，是因?yàn)檫@些中層經(jīng)理還有用，或者暫時(shí)無人替代，如果有一天有人能夠替代你，第一個(gè)被辭退的可能就是你。

有些中層經(jīng)理在部門內(nèi)部自稱“老大”，經(jīng)常給員工灌輸江湖思想，“只要跟我干，兄弟們就不會(huì)吃虧”“你們按我的意思辦，出了問題我兜著”“我說的話別出去瞎傳，如果讓我發(fā)現(xiàn)了，別怪我不客氣”……給甜頭，做允諾，相威脅，是江湖老大搞團(tuán)伙的“三板斧”，但最后的結(jié)局多半是沒有砍到別人，反而砍了自己。

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的層面上，中層經(jīng)理要正確把握自己的角色定位，我們是公司的中層管理者，上有老板的信任托付，下有員工的成長(zhǎng)期待，我們的責(zé)任是按照公司的戰(zhàn)略部署，組織員工完成好部門業(yè)績(jī)目標(biāo)，大家就是合作的關(guān)系，我們建的是團(tuán)隊(duì)，不是團(tuán)伙。

二、要么不用，要么培養(yǎng)

帶兵打仗就要兵強(qiáng)馬壯，作為中層經(jīng)理，部門內(nèi)部的員工不一定都是你招聘來的，但是既然他們來了，就是你的兵，你就有義務(wù)幫助他們，端正他們的工作態(tài)度，提高他們的工作技能，幫助他們完成工作業(yè)績(jī)，獲得良好的收入，為他們的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。當(dāng)然，對(duì)于那些工作態(tài)度不好，工作能力還很差，經(jīng)常不能完成業(yè)績(jī)，多次給機(jī)會(huì)、給幫助之后，依然不能勝任工作要求的，你也有權(quán)力不用此人。

我們最不愿意看到的現(xiàn)象是什么呢？就是既不幫助員工成長(zhǎng)，也不淘汰員工，然后不是抱怨下屬無能，就是報(bào)怨公司招人的人不行，員工處于“放羊”的狀態(tài)，沒人管，沒人問，沒人幫，自生自滅，放任自流，毫無作為，這是對(duì)公司不負(fù)責(zé)任，對(duì)團(tuán)隊(duì)不負(fù)責(zé)任，對(duì)自己更不負(fù)責(zé)任。

小段原來是公司的技術(shù)員，由于業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，人品又很好，老板提拔他擔(dān)任技術(shù)部經(jīng)理，手下有五位技術(shù)員，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和工藝優(yōu)化。每個(gè)月開總結(jié)會(huì)的時(shí)候，技術(shù)部的計(jì)劃總是所有部門當(dāng)中完成最不好的，新產(chǎn)品研發(fā)遲遲出不來，工藝方案經(jīng)常出錯(cuò)，配合銷售部給客戶提供技術(shù)解決方案，被客戶挑出許多明顯的錯(cuò)誤，整個(gè)部門管理非常混亂。每次老板指出技術(shù)部的問題時(shí)，小段總是在抱怨：工作量太大，下屬能力不行，我也無能為力。

以下是老板與小段的一段對(duì)話。

老板：在技術(shù)部，你的專業(yè)能力最強(qiáng)，你要是不教會(huì)下屬，他們?cè)趺茨芨沙龌顏恚?/p>

小段：我教不了他們，一個(gè)比一個(gè)笨。

老板：就你那種培訓(xùn)方式，我聽課都能睡著。你應(yīng)該拿出具體的研發(fā)計(jì)劃，把專項(xiàng)任務(wù)分配到個(gè)人，然后給他們制定詳細(xì)的量化標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)時(shí)最好有一個(gè)模板，告訴他們方法與標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)督大家去落實(shí)和執(zhí)行。講那些大而空的理論，有什么用啊？我們又不是在大學(xué)里搞研究。

小段：我看這幫人根本就不想學(xué)，心思就不在業(yè)務(wù)上。

老板：你認(rèn)為誰的態(tài)度有問題，你可以不用啊。

小段：我有那么大的權(quán)力嗎？我能動(dòng)誰呀？

老板：我給你這個(gè)權(quán)力，你認(rèn)為誰不行就直接提出來，我讓人力資源部配合你。

小段：哎呀，我也就是說說，他們都是拖家?guī)Э诘模疾蝗菀住?/p>

老板：……

你說糾結(jié)不糾結(jié)？認(rèn)為下屬不行，既不能提高他們，又不想淘汰他們，那么作為中層經(jīng)理，在公司還有什么存在意義呢？我們不想淘汰員工，淘汰員工是在萬不得已的情況下采取的最后的管理手段，但是如果我們既不培養(yǎng)又不淘汰，不僅影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步和部門業(yè)績(jī)，從某個(gè)角度來講，也是在耽誤員工重新選擇的權(quán)利。

要想當(dāng)好部門的指揮官，對(duì)于下屬來說，要么幫助他們成長(zhǎng)，通過一段時(shí)間的培養(yǎng)，讓他們適應(yīng)崗位要求；要么就不要用他，給人家重新選擇的機(jī)會(huì)，沒有第三條出路可走。

三、以我為核心，選擇能夠彌補(bǔ)自己弱勢(shì)的人

作為中層經(jīng)理，選拔和使用下屬需要格局和智慧，要有自知之明，知道自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)是什么，然后在組建團(tuán)隊(duì)，或者安排工作的時(shí)候，盡量用別人之長(zhǎng)補(bǔ)自己之短。中層經(jīng)理在用人的理念上，經(jīng)常出現(xiàn)兩個(gè)錯(cuò)誤：第一個(gè)錯(cuò)誤就是下屬不能比我強(qiáng)；第二個(gè)錯(cuò)誤就是選擇跟我一樣的人。

下屬不能比我強(qiáng)，這是典型的“武大郎開店”的心態(tài)，其想法背后是怕別人超過自己，壓過自己的風(fēng)頭，削弱自己在部門當(dāng)中的權(quán)威，是一種狹隘“小農(nóng)意識(shí)”在作怪。其實(shí)沒有誰能超過你，如果有人能超過你，你也就不能成為部門經(jīng)理了。你之所以是部門經(jīng)理，肯定是因?yàn)槟阌凶约旱膹?qiáng)項(xiàng)，別人威脅不到你的地位，除非你自己嚇唬自己。正確的觀念應(yīng)該是，下屬在某些方面一定有比我強(qiáng)的地方，這對(duì)我來講是一件幸事，有些事情我做起來可能很困難，但是對(duì)員工來說卻很容易。

我們接著小段的案例往下說。小段成了技術(shù)部長(zhǎng)之后，人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他在招聘技術(shù)人才的時(shí)候，條件與標(biāo)準(zhǔn)往往都比自己低。他是普通本科學(xué)校畢業(yè)的，所以“211”“895”學(xué)校畢業(yè)的人才就招不進(jìn)來；他是學(xué)系統(tǒng)軟件工程的，但是搞智能化設(shè)計(jì)的人才就招不進(jìn)來；他剛剛?cè)鲱^，與其同齡或者年長(zhǎng)的技術(shù)人員就招不進(jìn)來……隨之而來的問題就是研發(fā)速度更慢，創(chuàng)新力度更差，客戶感受更不好，因?yàn)闆]有人比他更強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)沒有實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”，沒有變得更強(qiáng)，反而形成了“以弱帶弱”，那就只能更弱了。人力資源部長(zhǎng)和總經(jīng)理多次找他談話：“你是部長(zhǎng)，要學(xué)會(huì)帶領(lǐng)各類高手，你的任務(wù)不是在技術(shù)上比他們強(qiáng)，而是把員工們最強(qiáng)的一面激發(fā)出來，合理分配好研發(fā)任務(wù)，把部門業(yè)績(jī)做上去，你的業(yè)績(jī)不就提升了嗎？”好說歹說，小段總算想明白了，又重新調(diào)整公司的技術(shù)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，引進(jìn)了幾位高人，研發(fā)工作才慢慢有了起色。

選擇跟我一樣的人，也是一種膽小怕事的想法，因?yàn)槟闩赂c自己的性格、思維方式、工作風(fēng)格、專業(yè)背景不一樣的人合作，怕溝通起來有困難，用起來不順手，所以在招聘的時(shí)候一看專業(yè)和職業(yè)經(jīng)歷跟自己非常相近，就馬上招進(jìn)來，如果思維習(xí)慣和性格與自己非常相近，那就更高興了。結(jié)果導(dǎo)致部門里邊都是“一類人”，部門經(jīng)理是搞技術(shù)的，下屬都是搞技術(shù)的；部門經(jīng)理性格內(nèi)向，下屬的性格都比較內(nèi)向；部門經(jīng)理有激情，下屬們都有激情；部門經(jīng)理很年輕，下屬都很年輕，部門經(jīng)理年紀(jì)大，下屬年齡都偏大……同一類人的想法往往比較一致，內(nèi)部意見非常單一，往往會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)決策比較片面；同一類人的專業(yè)背景非常相似，往往缺乏團(tuán)隊(duì)工作的創(chuàng)新機(jī)會(huì)；同一類人的性格比較接近，往往就會(huì)缺少團(tuán)隊(duì)與外界溝通和打交道的人……

再接著小段的案例。相對(duì)而言，小段也算是一位技術(shù)高手了，但他不是一個(gè)談判高手，性格內(nèi)向，不善言談，對(duì)人情世故比較木訥，有幾次向客戶講解技術(shù)方案時(shí)，都聽不懂客戶的實(shí)際想法。比如有一次，他們給客戶講解自動(dòng)化控制系統(tǒng)，客戶說：“你們的系統(tǒng)確實(shí)很棒，但是不太適合我們，因?yàn)槲覀児疽?guī)模比較小。”其實(shí)，客戶的真實(shí)想法是認(rèn)為產(chǎn)品有些貴，能不能便宜一點(diǎn)？有沒有適合小企業(yè)的解決方案？但是小段聽不出來，就直接說了一句：“既然你們用不了，那就別用了，是我選錯(cuò)了客戶。”結(jié)果這個(gè)訂單差點(diǎn)就丟了，最后還是老板發(fā)現(xiàn)了問題，親自給客戶量身定做了三個(gè)價(jià)格政策和配套方案，客戶最后選擇了其中一個(gè)。

這種問題怎么解決呢？以后公司變大了，業(yè)務(wù)量增加了，總不能還讓老板一單一單去親自談吧？我們的咨詢顧問找到小段，對(duì)他說：“在你的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，有沒有特別善于跟客戶打交道的人？”他說：“有啊，小張就很機(jī)靈，但他的專業(yè)基礎(chǔ)有點(diǎn)差。”顧問說：“他的專業(yè)水平肯定沒有你高，但是他肯定要比普通銷售人員強(qiáng)一些，他有專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)，又善于跟人打交道，這不就是售前工程師的最合適人選嗎？”后期，我們?cè)诠炯夹g(shù)部設(shè)立了一個(gè)“售前工程師”的崗位，小張經(jīng)過談話、培訓(xùn)和內(nèi)部演練之后正式上任，跟著老板和小段鍛煉了幾次之后，自己就能獨(dú)立完成訂單了。

在這個(gè)世界上，沒有完美的樹葉，但是有完美的森林；沒有完美的個(gè)人，但是有完美的團(tuán)隊(duì)。中層經(jīng)理在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不能總是挑選那些不如自己的人。如果團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都是高人，你能夠把這些高人團(tuán)結(jié)起來，并且發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的最大合力，那么你就是高人中的“高人”。中層經(jīng)理一定要明白一個(gè)道理，管理本身也是技術(shù)，它是管理技術(shù)的技術(shù)。

擁有智慧的中層能夠看到下屬的強(qiáng)項(xiàng)，并善于利用下屬的強(qiáng)項(xiàng)，來彌補(bǔ)自己的不足；擁有智慧的中層能夠看到下屬與自己的不同之處，并利用這些不同來彌補(bǔ)自己的缺陷。因?yàn)槲覀冊(cè)谝黄鸸彩碌哪康模皇腔ハ嗫粗樠邸⒙犞樁⒂弥樖郑莾?yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同完成部門的業(yè)績(jī)。

四、讓下屬行動(dòng)起來

在部門當(dāng)中，最尷尬的現(xiàn)象就是，中層經(jīng)理不知道如何讓下屬行動(dòng)起來，想說不敢說，想做也不敢做，自己很郁悶，員工也發(fā)懵。老板和其他同事也經(jīng)常對(duì)這些中層說：“你別總是自己干呀，應(yīng)該把下屬動(dòng)員起來跟你一塊干！”不過，說歸說，做歸做，有些部門經(jīng)理還是一如既往的郁悶，郁悶完了就自己去干。

這是什么原因呢？這是一種心理障礙，你給下屬安排工作時(shí)內(nèi)心當(dāng)中有障礙，不是擔(dān)心自己說不明白，就是擔(dān)心自己說了之后下屬不行動(dòng)，自己會(huì)沒面子，下不了臺(tái)。因此，你想說卻說不出口，說出來也沒有自信，導(dǎo)致下屬聽不懂，也不愿意聽，時(shí)間長(zhǎng)了，這類中層經(jīng)理就形成了一個(gè)心理陰影——我還是別說了，我就自己去干吧，然后你們自己看著辦吧。

看著辦的結(jié)果是什么呢？剛開始，有一部分自覺的員工看到領(lǐng)導(dǎo)很辛苦，出于同情會(huì)主動(dòng)去幫忙，有一部分員工則依然不行動(dòng)，他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能干，最好把他們負(fù)責(zé)的事情都干了，甚至還不懷好意地給領(lǐng)導(dǎo)“加油”。久而久之，那部分主動(dòng)工作的員工，一看別人都不行動(dòng)，而且也沒有什么處罰，也就自然而然地加入到消極怠工的行列中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)死氣沉沉，毫無執(zhí)行力。

要突破這種心理障礙，主要靠中層經(jīng)理準(zhǔn)確定位自我角色——我不是普通員工，我是部門的指揮官。指揮官就是帶兵打仗的人，就要向員工發(fā)出命令，就要監(jiān)督員工的執(zhí)行情況，做得好的要給予獎(jiǎng)勵(lì)，做得不好的就要有相應(yīng)處罰。說錯(cuò)了還可以再改，做錯(cuò)了還可以再糾正，但是如果你不說不做，團(tuán)隊(duì)就永遠(yuǎn)不會(huì)執(zhí)行，結(jié)果只能是自己一個(gè)人受累。中層經(jīng)理一定要敢于喊出那句話——請(qǐng)大家跟我一起干！