序言
危機面前再次被提出的李健熙經營哲學

2009年4月的某一天，三星集團各公司總經理、副總經理等高層經營管理者齊聚在龍仁的研修院。他們集結在這里，是為了參與集團內部進行的培訓。

當時的情況并不樂觀，全球深陷于始于美國、由雷曼兄弟破產引起的經濟危機之中，而三星電子也出現了十年以來的首次季度赤字。

面對如此危機，三星為了使企業組織平穩運行，將最高層的經營人員召集到研修院。從總經理、副總經理到常務、專務理事，三星集團所有公司的高管都接受了培訓，并通過培訓進行了精神上的武裝。

總經理、副總經理在培訓中心就座。他們的面前各放著一套培訓材料。材料的題目是“通過三星的經營哲學看危機克服方案”，副標題是“企業破冰33法”。

“企業破冰33法”是在1993年提出新經營宣言之時，對李健熙的發言進行記錄，并根據其經營哲學整理而成的33條內容。“知行”是“知行用訓評”的縮寫，指的是李健熙所認為的經營者應該具備的五種素質和能力，也就是“認知”（知）、“行動”（行）、“用人”（用）、“教育”（訓）、“評價”（評）。將這些內容重新進行整理后的內容就被稱為“企業破冰33法”。

李健熙于2008年辭去集團董事長一職。在其離任期間，金融危機席卷全球，作為克服危機的武器，三星舉起李健熙經營哲學的旗幟，即對1993年以“改變除了老婆孩子之外的一切”為口號、將三星打造成為世界級企業的成功經驗進行重新解讀，并使其符合新時代發展的需求。這是以李健熙的哲學進行企業重新武裝的方針。

人們可能會有疑問。李健熙到底是有多厲害，才使得已成長為世界級企業的三星集團以并非經濟學專家的他的經營哲學為克服危機的手段呢？

培訓結束，又過去了幾個月。三星電子突破經濟危機的重圍，實現了第二季度、第三季度連續史上最大業績的紀錄，這使得三星電子毋庸置疑地成了2009年下半年世界電子產業界的話題中心。不過幾年前，三星還在為尋求技術支持奔走于各個日本企業之間，而如今，三星的業績已經與日本企業的業績形成了鮮明的對比，此時的日本企業正在飽嘗業績不斷下降的苦果。

日本輿論開始尋找問題的原因。最終，他們發現，韓日電子企業的差異就在于李健熙的存在。《日本經濟新聞》（Nikkei Business）等日本輿論就多次以李健熙作為報道的主題。

但是，僅憑這樣的結果，并不能完全解答筆者的疑惑。

日本輿論是不是也像韓國輿論一樣，對事實進行了夸大？李健熙的存在是否能真正說明韓國與日本電子企業截然不同的命運？李健熙到底是不是把三星打造為如今規模的主人公？三星的今天是否得益于李鶴洙、尹鐘龍、陳大濟、黃昌圭等強大的專業經營管理者出色的能力？

有一天，一名三星的職員向筆者建議道：“如果真的想要了解李健熙的話，那就去看看1993年新經營時期的錄像吧。”1993年，李健熙“改變除了老婆孩子之外的一切”的發言引起了社會廣泛關注，接著，MBC電視臺就把李健熙演講的畫面進行編輯，并以《李健熙綜合征》為題進行播放。

不久之后，我買了一盤光盤，把它放到電腦光驅中，畫面上便出現了李健熙年輕時的樣子。那是發生在1993年德國法蘭克福凱賓斯基酒店的會議場景。

李健熙一手拿著煙，正在慷慨激昂地說著什么，他甚至沒有注意到煙灰掉落下來。濃重的慶尚道方言里混雜著敬語和非敬語，他在會議上高談闊論，時而進行說教，時而語氣轉為命令，時而又好似威脅。他完全沒有準備什么演講稿，而只是依托自己的想法進行演講。

在此之前，李健熙一直被認為是不善言辭的。但是，畫面中的李健熙卻仿佛變了一個人。畫面中的他，思如泉涌，慷慨激昂地表達著自己的想法。

如果用一句話來總結觀看這段錄像的感想，那就是“十分震撼”。普通人在看過《李健熙綜合征》后肯定會記住“品質經營”、“改變除了老婆孩子之外的一切”這些最具沖擊力的內容。但是，這并不是錄像內容的全部。

在錄像中，他還提到了軟件與設計的重要性、家中辦公與彈性工作制、農業革命的重要性、不需要家人進行看護的護理人醫院、輸出對城市開發的創意、將辦公區域與住宅區域相結合的復合空間的構想、從以死記硬背為特點的學習中脫離的必然性、所有業務的數字化、具備國際競爭力的人才、企業文化及社會貢獻的重要性等各方面內容。

現在看來，李健熙提到的很多內容已經是理所當然的。但是，如果回到李健熙提出以上內容的1993年，像是“軟件”、“設計”這樣的詞匯對于韓國社會來說都是十分陌生的。在那個時期，人們根本都不會想到“護理人醫院”、“企業文化與社會貢獻”等內容。在他的講話中，甚至有很大一部分內容直到今天都是三星亟待解決的課題。

他是在描述著未來，而不是一兩年以后的事情。他好像把遙遠的未來的事情當作了當下需要立馬攻克的課題一樣，高談闊論。

那幾天里，我都會播放著這個光盤入睡，每天我都會認認真真地對光盤的內容進行記錄。大約過了十天，我開始覺得，李健熙好像變成了我的熟人。這是因為，他奇特的口吻以及他的慶尚道語調、他因為抽煙而變得沙啞的聲音對我來說都已經變得習以為常。

然后，我得出了結論。

“無論別人怎么說，把三星電子逐步打造成為世界級一流企業的人就是李健熙。甚至說，韓國的企業中有可能至今都沒有人超越1993年時的李健熙。”

這個想法也成為筆者把被稱為李健熙的經營哲學的“企業破冰33法”編纂成書的理由。

這本書是筆者對于李健熙的解讀。當然，書的內容完全是以他的發言為根基的。筆者努力對其哲學，及其整理過程進行考察，其間，完全沒有尋求三星的幫助。這是因為，在筆者看來，如果接受了三星的協助，那么，此書就只可能代表三星的邏輯與規則。筆者以三星為取材對象，以筆者親自看到、感受到的內容，以及通過對經營管理革新及戰略學習而獲得的想法為基礎，對李健熙的言論進行解讀。

還有一件事，促使筆者寫出這本書。某一天，在上班的路上我打開了收音機。在一個節目里，一位進步陣營的教授正在接受采訪。他說道：“李健熙2008年辭去董事長的職務。但是，到其回歸公司的2011年為止，三星取得了巨大的發展。這樣的結果，不是意味著就算沒有李健熙，三星也不會有任何問題嗎？”

對于這位教授的發言，筆者不敢茍同。這是因為，在對三星進行取材調查的時候，筆者所看到的與這位教授所說的完全不同。就算是李健熙不在董事長職位之時，他的存在感在三星也是無人能及的。三星一直在以他的方針為行動指南，各個分公司的CEO也是時時刻刻考慮到李健熙的影響，進而開展公司業務。實際上，李健熙也會審查報告書，同時也會決定各位經理的任免。三星依然是在李健熙制造的體系中運作。

在辭去董事長的職位之前，李健熙就與每天按部就班去上班、結算、發布命令的普通企業主們有所不同。“退一步去看世界”——就像他說的那樣，他在自己的辦公室承志園中做出重要的決斷，下達大體方針。

2009年時，他同樣也只是沒有“董事長”這一明確的頭銜，但卻是公司在政策、情感上名副其實的董事長。對此，有些人可能會批判其作為企業主的專權，這是難以避免的。但是，在他離職期間，三星實現了更大發展的說法卻是對事實的歪曲。就算是在他離職期間三星可能實現了的發展，很大程度上也是因為他在之前已經做了完善的鋪墊。

“就算沒有李健熙，三星也會成長為今天的樣子。是專業的經營管理人員造就了今天的三星。”——對于這種片面之詞，本書提出了反駁意見。

日本、美國都在強調李健熙的重要性，但是，韓國社會的進步人士卻在否認李健熙的作用。這是因為在他們看來，就在他們承認李健熙的瞬間，他們的信仰——經濟民主化、以專業經營管理人士為中心的管理理論可能將會土崩瓦解。當然，他們對于李健熙及三星無工會管理的反對情緒、對于三星之前不正確舊習慣的不滿等復雜情緒也是可以充分理解的。但是，與之相比，更重要的是事實，理念無法遮擋事實的存在。

筆者也有著相同的感觸。在三星進進出出的時候感受到的那種難以名狀的壓迫感，作為一名韓國記者如果與三星結仇并非好事的莫名壓抑感，這些復雜的情緒到現在也一直伴隨著我。

在高麗大學工作的德國教授Martin Hemmert在自己的著作《老虎管理層》中也強調道：在韓國企業的發展中，企業主的角色十分重要。然而，當我們真的要對李健熙的三星做出一定的評價時，卻會感覺十分地別扭與尷尬。

當然，完成這一課題的重任還是在三星的肩上。三星需要擴大與社會的接觸面，消除與大眾之間的誤會，這并非大眾的責任，而是三星的任務，這是因為認知總是在事實的基礎上形成的。在責難“大眾為什么不了解三星的純粹性”之前，首先要對使這種想法根植于大眾腦中的行動及決定進行充分的反省，只有這樣，三星才能立足于社會。

在此，希望此書能夠在縮小韓國社會與三星的認知隔閡方面，起到哪怕是微不足道的作用。