第三只眼睛

員工和家人也希望劉一川回到公司。看公司和看書這兩件事，是劉一川的精力投射點。除此之外，像其他企業高管那樣的流行嗜好，如打高爾夫、登山、玩游艇等，對他而言皆無吸引力。

比劉一川大一歲的任正非曾對法國媒體說，自己沒有其他生活愛好，是個“宅男”，回到家就喜歡看書、看報、看紀錄片。劉一川也是“宅男”，逛街唯一會買的東西就是書。每次去書店，他都會拎回厚厚一摞書。香港和南寧的家，塞滿了他從各地書店買回來的書。看完書，劉一川喜歡跟員工分享，從1992年創辦豐林（最初叫“三元集團”）的第一天開始，他就把分享習慣固定下來了。網絡不發達時期，他在會議上分享看書學習的經驗，后來在博客、微博上分享，如今用微信分享。

我們要回顧經驗在哪兒、教訓在哪兒，要養成記錄的習慣，每天都要做。我是每天都做的，希望在座的每位也都堅持這么做。一天下來你要總結一些事，哪些做得好，有哪些體會和收獲；或者看了一篇文章，觸發了一些想法，也記錄下來。這樣也是思維能力、邏輯抽象能力、表達能力的鍛煉。你能力越高，適應市場的能力就越強，努力學習知識，并讓知識轉變為能力，這是一種轉化。

——劉一川在2001年度三元集團骨干學習總結會上的講話

團隊高管發現，不當董事長這5年，劉一川每天在微信上跟企業員工分享的信息量超過了他們的閱讀量。看到精彩的文章，他會點評幾句再分享給大家。劉一川希望員工和他一樣，保持時刻學習的習慣。

旺盛的學習力和快樂分享信息的行為，讓劉一川從未從公司員工視線中消失。他不是在線分享信息，就是到公司溜達，只要一進公司大門，他就兩眼放光；和員工坐下來聊一聊公司的事情，他滔滔不絕。要想讓他展現老夫聊發少年狂的激情，那就讓他進工廠或者談論公司的事情。

看書、總結、思考貫穿劉一川的一生。龐雜的閱讀，給了這位企業管理者源源不斷的輸出能力。就像他和員工分享的，有的人做事事半功倍，有的人舉步維艱，原因就在能力的差距上。

決定能力差距的又是什么？是對于社會角色的認知。2002年年初，劉一川在一篇談學習的講話最后，給企業的社會定位是，讓每一位員工“感受勞動創造世界的真實含義”：

靠自己的知識、智慧和勞動過上一種有法律保障的、穩定的、有尊嚴的中產階級生活，而不是大起大落的暴發戶式生活。我們企業要扮演這樣一個積極的社會角色。

給劉一川開了10多年車的司機小謝，剛進公司時聽劉一川講話如同聽天書，聽不懂。一年年聽下來，小謝終于弄明白了公司墻上的“十字經”——誠信、責任、務實、創新、寬容，對企業和個人的成長意味著什么。

在退下來的5年時間里，劉一川超脫了一回，拿出正式的時間和太太周游世界，用“第三只眼睛”考察德國、法國、瑞士、芬蘭、美國、日本、新西蘭、印度等多國的木業發展，以及海外的市場特點、技術趨勢，包括人才培育機制和職業教育等。

以往工作期間，劉一川出國考察的機會也很多，但主要停留在業務合作方面。退休后周游世界，劉一川的視野從公司業務層面擴展到社會文化、教育、科技等領域，從不同維度變化中預測未來世界的樣子。

劉一川的全球視野，在讀書和行走中更新完善，探索的欲望和好奇心從來沒有因為年齡增長而有所改變，反倒是，周游世界后給了他更大的夢想和信心：培養高精專人才，創新國內技術，改良德國的設備，加工進口木材，生產出全球最好的板材。

四處參觀學習的目的，還是為了讓“第三只眼睛”更加敏銳，看清楚自家公司的優缺點，“不管做什么，腦袋里每天都在琢磨公司的事情”。工作于他而言，“是一種享受，不工作渾身不自在”。

作為一個管理者，你要成為工作的第三只眼睛。在適當的時候，管理者應該跟自己的部下保持一點距離，如果搞得太近不太好。原則上管理者應該做到所有具體的事情不要親自去處理，要讓部下去處理，而你是作為第三只眼睛，檢查、監督、協調部下的工作，去發現問題。

——劉一川，《不會說“NO”就不是一個管理者》，2006年2月

“第三只眼睛”發現的問題，一味靠企業內部去改變，很難。“他們也在改，還不夠。”劉一川復出前，最讓他著急的是，中國作為一個木材消費大國，竟然還沒有出現一家真正意義上的全球化企業，有點說不過去。他希望豐林在實現中國領先的階段性目標后，承擔起構建全球產業鏈的責任，這也是中國制造轉型升級的方向。

中國制造，通過自我擴張、兼并重組等壯大的發展模式主導的“上半場”已進入尾聲，主導“下半場”發展模式的，是企業對于全球產業鏈的操控能力。

“像隱形冠軍一樣的公司，正搭上加速駛向世界經濟共同體的火車，這對它們自身的發展是一個強勁的推動。全球化對它們來說，是一個卓越的增長動力，并會持續很多年。”德國隱形冠軍研究者赫爾曼·西蒙把隱形冠軍企業看作未來全球化的先鋒。[1]而且，在西蒙眼里，全球化進程才剛剛開始，對全球化將來的意義給予怎樣高的評價都不足為過。

這一觀點，和劉一川不謀而合。經營企業近30年的劉一川，專注于一業磨煉出的戰略高度和敏銳度，已經成為企業最佳的護城河。戰略管理始于創業第一天的豐林，在全球經濟下行走勢中，全力以赴抓住了二次轉型的歷史新機遇。

在全球資源整合、技術迭代加速的工業4.0時代，企業的護城河從戰略管理思想到落地方法論上，均能分出高下。

2019年4月9日，黃奇帆在復旦大學以“新時代，國際貿易的新格局、新趨勢”為題演講時提出：“現在看世界的制造業，不像幾十年前，看單個的企業規模有多大，而是看產業鏈的集群、供應鏈的紐帶、價值鏈的樞紐。誰控制著這個集群，誰是這個紐帶的核心，誰是這個價值鏈的樞紐，誰就是龍頭老大。”

這正是劉一川復出的歷史背景。

在黃奇帆發表此番言論的兩個多月前，關于“為什么要復出”這個話題，劉一川給我的解釋和黃奇帆一樣，他談到了企業對于產業鏈掌控能力的重要性。在我看完西蒙對隱形冠軍全球化的著述和黃奇帆的演講后，回頭再讀劉一川2014年的辭職信、2019年年初關于復出以及與我對談的記錄，我才真正看懂了劉一川復出行為背后的邏輯，正是基于對中國制造歷史進程節點的考慮，正如他所說：“走出去”戰略，是我這次復出的一個很重要的背景。

在制造業轉型的歷史節點上，劉一川也好，曹德旺也好，這些一輩子在制造線上摸爬滾打的“70后”老將們，比誰都清楚接下來該怎么辦。

[1] 《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》，（德）赫爾曼·西蒙/著。該書已由機械工業出版社出版。