2.1　管理者是協助者，不是主宰者

通用電器集團原董事長韋爾奇曾提出一個觀點：企業培訓應該讓部門經理而不是培訓師來做。有人問道：“如果經理忙，沒時間上課怎么辦？”韋爾奇答道：“那就永遠不提拔這個經理，不愿意傳授的人就讓他自己玩兒去吧。”雖然有調侃的味道，但值得深思。作為團隊的管理者，是領導，也應該是導師，期望下屬出業績，就得下功夫提升下屬的能力。做個好導師，不僅讓下屬長本事，更能收獲人心，大家心懷感恩，忠心效力。

管理者在團隊中扮演著特殊角色，一個合格的管理者首先必須對自己的角色有清晰而充分的認識。因為團隊中的管理者大部分都是從一線員工提拔上來的，而一線工作較簡單，唯一的職責就是服從上司命令，做好本職工作；而當提升為管理者之后，之前單純的執行者角色就轉變為協調者、溝通者、決策者，從事的也多是管理層面的工作，而這類工作往往比較復雜，如果不及時轉變角色，將難以勝任新崗位。

案例1

石某作為銷售團隊的全權管理者是失敗的，即使自己有好的業績，但沒有管理好整個隊伍，做好團隊的領頭羊。

以上案例說明要想當好管理人員，不是只有自己優秀就足夠了，還要有帶領團隊一起成長的能力。想要提高團隊業績，對管理者的要求往往是比較高的。要求管理者善于改變，勇于突破，改變思考問題的固有模式，改變以往的工作方式。管理者要在保持個人業績的同時，把更多的精力用到團隊管理中。案例中石某最大的失敗之處在于仍沒有擺脫“單打獨斗”的思維模式，即使個人能力很強，業績突出，如果不能發揮整體的力量，團隊的業績也無法上去。作為一個管理者應該明白，自己在什么時候是領導者，什么時候是協助者，并在恰當的時候主動去協助下屬。

人們常說，一個不想當將軍的士兵不是好士兵，殊不知，由士兵向將軍的跨越卻不是件容易的事情。在此之前需要做好方方面面的準備，包括思想上的、技能上的、心態上的。下面就來看一下，新上任的管理者如何在最短的時間內做好角色的轉換，可以從圖2-1中的4個方面入手。

（1）將自己充分融進整個團隊中去

管理者必須充分融進團隊中去，在下屬面前避免有“一人之下，眾人之上”的優越感，避免擺架子、打官腔。其實，這就是心態問題，很多人當自己謀取到一官半職之后就很難以一顆平常心態對待自己，難以堅持原則、負起責任、保持廉潔、注意形象。這是大忌，管理者在與下屬相處時更要懂得融入到團隊中去，多與下屬談心交流，與下屬打成一片。要做好下屬的助手，而不是主宰。要讓下屬覺得管理者既是上司又是可交心的朋友，這樣下屬才愿意接近，有心事找管理者談心，有困難找管理者幫忙。也只有這樣，管理者才有可能帶領整個團隊順利前行，勝任自己的職位。

（2）處理好與下屬之間的關系

與下屬相處得如何，決定著團隊的“民心向背”。處理好與下屬的關系，是做好一名管理者的重要前提條件。試想，作為一名管理者，在下屬中沒有威信、沒有號召力，指揮不動，那很難能帶領下屬做好工作。

從團隊的角度來看，管理者是決策的組織者和帶頭實施者，下屬是具體的實施者，假若組織者和實施者關系不好的話就會造成執行不力。比如，當新上任的管理者在貫徹團隊最高決策和戰略意圖時，下屬都不愿與其進行思想交流，甚至在執行時都不去全力以赴。這樣，整個團隊勢必失去應有的凝聚力，管理者也無法起到應有的橋梁作用，更談不上做好團隊工作了。

（3）起到帶頭作用，在下屬面前做表率

管理者是執行團隊最高決策和戰略意圖的帶頭人，也是日常工作的組織者和實施者。所以，管理者在工作中必須嚴于律己，對自己要有一個更高的要求，做好帶頭作用，為下屬做出表率，做出榜樣，從而在下屬心中樹立良好的形象、強大的威信力，讓下屬自覺地跟著自己走。

做好帶頭作用還要學會寬以待人，不能以要求自己的標準去衡量下屬。也就是說，對普通下屬不要過于苛刻，相反要多看他們的長處，多表揚、多鼓勵。即使有些人做得不是很令人滿意，也應該先肯定其成績，再指出其不足。

（4）培養下屬，幫助其在工作中不斷進步

不同的員工對從事的工作有不同的期望，有的期望可以加薪，有的期望可以升職，有的向往可以獨立自主地做事情。幫助員工進步，更多地是為員工設定符合其價值觀的目標，然后鼓勵員工去實現。在員工取得成績的時候及時給予表揚和鼓勵，在員工績效沒達到目標的時候給予輔導或培訓。

在現階段，很多團隊對員工的培養，更多是關注對員工的嚴格要求，培養其高度職業化的工作習慣，比如對員工工作細節的嚴格要求，對員工時間管理的嚴格要求等。