第一章　為什么要激勵(lì)員工

一、什么是激勵(lì)

什么是激勵(lì)？為什么要激勵(lì)員工？如何激勵(lì)員工？激勵(lì)員工有哪些有效的手段和方法？除了漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金之外，還有哪些激勵(lì)方法？如何采取不同的方法激勵(lì)不同類型的員工？有沒(méi)有一勞永逸的激勵(lì)模式？……估計(jì)以上問(wèn)題是每位企業(yè)老板和管理者都在苦惱并想解決的問(wèn)題。

1.什么是激勵(lì)

在管理學(xué)中，激勵(lì)是指組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男匠昴Ｊ健⑻峁┖线m的工作環(huán)境，并以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通手段，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效促進(jìn)實(shí)現(xiàn)組織及其個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程。

管理大師彼得·德魯克也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：什么是激勵(lì)？激勵(lì)就是給他需要的，就是讓員工人盡其才，充分發(fā)揮員工的潛能。

華南理工大學(xué)的陳春花教授指出：激勵(lì)的主要方向是滿足員工的需求。激勵(lì)不是交易，激勵(lì)需要用心換心。能夠把所有激勵(lì)的措施用好，就會(huì)有團(tuán)隊(duì)、有伙伴、有人跟你長(zhǎng)期同行。另外，她還指出，只是簡(jiǎn)單動(dòng)用激勵(lì)措施可能沒(méi)有太多效果，激勵(lì)一定要有創(chuàng)意。即使用股權(quán)激勵(lì)員工，也要有一些創(chuàng)意放進(jìn)去。因?yàn)橛辛藙?chuàng)意的時(shí)候，激勵(lì)措施才會(huì)有比較好的效果。

公平理論創(chuàng)始人斯塔西·亞當(dāng)斯說(shuō)：人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時(shí)才會(huì)心情舒暢，努力工作；而在產(chǎn)生不公平感時(shí)會(huì)滿腔怨氣，甚至放棄工作，破壞生產(chǎn)。

期望理論創(chuàng)始人維克托·弗魯姆提出：工作動(dòng)力=效價(jià)×期望值。其中，工作動(dòng)力是指一個(gè)人積極性的強(qiáng)度，效價(jià)是指對(duì)某一個(gè)成果的偏好程度，而期望值是指因采取某個(gè)行動(dòng)可能導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)其所求目標(biāo)的概率。可見(jiàn)效價(jià)和期望值是調(diào)動(dòng)員工積極性，決定激勵(lì)效果的關(guān)鍵因素。

需求層次理論創(chuàng)始人亞伯拉罕·馬斯洛提出，人的需求從低到高依次為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求，當(dāng)然馬斯洛也指出并不是每個(gè)人的需求都是從低到高不可逆或者必須遞進(jìn)，人的需求可以有多重，只有挖掘每個(gè)人的具體需求并最大化滿足其需求才能起到真正的激勵(lì)作用。

美國(guó)心理學(xué)家、管理理論家、行為科學(xué)家、雙因素理論創(chuàng)始人赫茨伯格通過(guò)實(shí)際調(diào)查抽樣得出保健因素和激勵(lì)因素對(duì)員工工作態(tài)度的影響是不同的，因此企業(yè)必須對(duì)保健因素和激勵(lì)因素加以區(qū)分，進(jìn)而通過(guò)對(duì)激勵(lì)因素的改變，提升員工工作積極性。

在現(xiàn)代人力資源管理體系中，激勵(lì)也是人力資源管理的核心職能，現(xiàn)代人力資源管理體系中的目標(biāo)與績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)體系、獎(jiǎng)金體系、福利體系、股權(quán)激勵(lì)（如期權(quán)、期股、股權(quán)、合伙人計(jì)劃）、企業(yè)文化、員工關(guān)懷、員工滿意度測(cè)量與提升、職位族規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)、職業(yè)發(fā)展通路設(shè)計(jì)、企業(yè)大學(xué)與員工培訓(xùn)、充分授權(quán)等都與員工激勵(lì)密切相關(guān)。

綜上所述，我們可以發(fā)現(xiàn)：

（1）對(duì)于任何一個(gè)管理者而言，激勵(lì)是一項(xiàng)非常重要的事情，激勵(lì)的核心是給員工想要的，激勵(lì)的終極目的就是要激發(fā)員工潛能，讓員工自己“跑”。

（2）激勵(lì)與員工的偏好和期望有關(guān)系，同樣的激勵(lì)手段，針對(duì)不同的員工，激勵(lì)效果可能差異很大。期望理論告訴我們，員工工作動(dòng)力的大小與員工的個(gè)人偏好、期望值有直接的關(guān)系。

（3）不同員工的激勵(lì)需求不同，即便是同一個(gè)員工的激勵(lì)需求也是多元的。正如馬斯洛需求層次理論提到的，人的需求從低到高依次為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求，同一個(gè)人在同一時(shí)間的需求也是多樣的。

（4）激勵(lì)員工的手段可以分為保健因素，也可以分為激勵(lì)因素。保健因素會(huì)導(dǎo)致員工不滿意，而激勵(lì)因素才會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生真正的激勵(lì)作用。因此，企業(yè)在滿足保健因素的基本需求后，需要將更多的精力和資源投入到激勵(lì)因素的改善。

（5）激勵(lì)的手段和措施有很多，有物質(zhì)層面的、成長(zhǎng)層面的，也有精神層面的，需要針對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象有創(chuàng)造性地進(jìn)行設(shè)計(jì)。

（6）激勵(lì)一定要保持公平感，員工一旦覺(jué)得激勵(lì)有失公平，那么激勵(lì)效果就會(huì)大打折扣。但這里所謂的公平不是簡(jiǎn)單地實(shí)行平均主義，而是與員工所處崗位、員工的付出、員工能力的大小、員工資歷深淺、員工績(jī)效好壞有直接的關(guān)系。

（7）激勵(lì)不僅僅是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心工作之一，而且是每位管理者都必須掌握的一項(xiàng)基本技能，因?yàn)楣芾碚呤峭ㄟ^(guò)協(xié)調(diào)他人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人，激勵(lì)是非常重要的有效協(xié)調(diào)的手段和方法。

（8）激勵(lì)員工并不是像出臺(tái)幾個(gè)激勵(lì)制度那么簡(jiǎn)單，激勵(lì)員工需要因人而異、因時(shí)而異、因事而異，做到隨時(shí)隨地、隨人隨事！

2.為什么要激勵(lì)員工

企業(yè)求生存、求發(fā)展，其基本條件和根本目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，所有的工作必然要緊緊圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)的這一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)展開(kāi)和進(jìn)行。在實(shí)現(xiàn)生存和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，企業(yè)管理絕對(duì)離不開(kāi)對(duì)全體員工奮斗精神的激勵(lì)。有效的激勵(lì)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有十分重要的意義和作用。

在激勵(lì)員工的過(guò)程中，企業(yè)必須明確一個(gè)道理：激勵(lì)奮斗精神，必先激勵(lì)奮斗動(dòng)機(jī)。什么意思呢？激勵(lì)員工奮斗必須調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，工作積極性是指員工的工作努力程度，是對(duì)行為和任務(wù)的自覺(jué)、主動(dòng)、創(chuàng)造的表現(xiàn)，也包含對(duì)工作的興趣，任務(wù)的理解和認(rèn)識(shí)、意志、情感等因素。只有通過(guò)各種手段先充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而使員工產(chǎn)生奮斗動(dòng)機(jī)，進(jìn)而保持持久的奮斗精神。

激勵(lì)員工的目的有很多，消除員工抱怨情緒、消除員工惰怠行為、激發(fā)員工潛能、提升員工創(chuàng)造力、提高企業(yè)凝聚力、順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)……如圖1-1所示。

（1）激勵(lì)員工是為了消除抱怨。我們不得不承認(rèn)這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：在企業(yè)內(nèi)部總會(huì)有一些員工的工作狀態(tài)與企業(yè)的期望相距甚遠(yuǎn)，總會(huì)有一些員工常常發(fā)出“我工資低，付出與收獲不成正比啊！”“你工資高，你去干吧！”“我在公司都待了快10年了，為什么升職、加薪總是沒(méi)有我的份啊？”“為什么別人都不如我，但公司反而提拔他呢？”“我這么高的職位，什么權(quán)力都沒(méi)有。”“在公司干了這么多年，工資不見(jiàn)漲，職位也不見(jiàn)升，憋屈啊！”……諸如此類的抱怨，那么對(duì)于這樣一個(gè)既普遍又不可避免的現(xiàn)象，作為管理者到底該怎樣認(rèn)識(shí)和解決呢？我們認(rèn)為，要想消除員工抱怨，就要從認(rèn)識(shí)和理解員工的抱怨開(kāi)始，并針對(duì)抱怨有的放矢地設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的激勵(lì)體系，只有這樣才能有效激勵(lì)員工努力工作。

（2）激勵(lì)員工是為了消除員工的惰怠行為。抱怨僅僅是員工不滿的表象，更可怕的是由此而引起的員工敬業(yè)度降低，甚至出現(xiàn)惰怠行為。根據(jù)蓋洛普公司曾經(jīng)給出的調(diào)查結(jié)果，全球只有13%的員工具有極強(qiáng)的敬業(yè)精神，也就是講有87%的員工的敬業(yè)精神存在問(wèn)題，因此造成了員工怠工行為隨處可見(jiàn)，辦公室、生產(chǎn)車間，甚至食堂，員工怠工的行為比比皆是。

美國(guó)科學(xué)管理之父泰勒在《科學(xué)管理原理》一書(shū)中引用1903年美國(guó)機(jī)械工程師協(xié)會(huì)一篇題為《工廠管理》文章的部分內(nèi)容，他指出：?jiǎn)T工“磨洋工”有兩個(gè)原因，其一，人的天性使然，每個(gè)人都想輕松，每個(gè)人都期望“錢多、事少、離家近”“權(quán)高、位重、擔(dān)子輕”“數(shù)錢數(shù)到手抽筋”的工作，泰勒把這種稱為“本性磨洋工”；其二，由于人與人錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系而造成的重重顧慮而引起的，比如“怕得罪人”“多一事不如少一事”“各掃自家門前雪”“你有本事你干”“反正不是我的事”“這是其他部門的問(wèn)題”等，泰勒把這種稱為“故意磨洋工”。但不論是對(duì)本性磨洋工，還是對(duì)故意磨洋工，企業(yè)都需要加以重視。

為了消除員工怠工行為，美國(guó)人力資源專家大衛(wèi)·哈德在《正向激勵(lì)：突破性的痛點(diǎn)式激勵(lì)方案》一書(shū)中指出，企業(yè)可以采取以下幾種方法：

①企業(yè)首席執(zhí)行官或分管領(lǐng)導(dǎo)必須清楚意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，并要求人力資源部著手解決這一問(wèn)題。

②人力資源部啟動(dòng)員工敬業(yè)計(jì)劃。

③在員工內(nèi)部進(jìn)行民意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工存在的問(wèn)題；及時(shí)加以總結(jié)，并分享和反饋。

④針對(duì)調(diào)查結(jié)果，從各級(jí)管理者開(kāi)始幫助員工消除怠工心態(tài)。

華為在對(duì)管理干部行為分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了18種典型的惰怠行為：安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取；明哲保身，怕得罪人；唯上，以領(lǐng)導(dǎo)為核心，不以客戶為中心；推卸責(zé)任，遇到問(wèn)題不找自己的原因，只找周邊原因；發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不找根本原因，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳；只顧個(gè)人利益或部門局部利益，沒(méi)有整體利益意識(shí)；不敢“淘汰惰怠員工”，不敢拉開(kāi)差距，搞“平均主義”；經(jīng)常抱怨流程有問(wèn)題，卻從來(lái)不推動(dòng)改進(jìn)；不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開(kāi)舒適區(qū)；不敢為被冤枉的員工說(shuō)話；只做二傳手，不做過(guò)濾器；熱衷于討論存在的問(wèn)題，從不去解決問(wèn)題；只顧指標(biāo)，不顧目標(biāo)；把成績(jī)透支在本任期，把問(wèn)題留給下一任；只報(bào)喜不報(bào)憂，不敢暴露問(wèn)題；不開(kāi)放進(jìn)取，不主動(dòng)學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)能力下降；不敢決策，不擔(dān)責(zé)，把責(zé)任推給公司；只對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)，不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。根據(jù)以上惰怠行為，華為要求每位管理者必須逐條對(duì)照加以改善，并將改善結(jié)果與績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)體系掛鉤。

可見(jiàn)，為了提高員工敬業(yè)精神，消除員工惰怠行為，采取必要的激勵(lì)手段也是必不可少的。

（3）激勵(lì)員工是為了激發(fā)員工潛能。哈佛大學(xué)威廉·詹姆斯教授研究發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工一般僅發(fā)揮20%～30%的能力，即可保住位子而不被解雇。如果員工受到充分激勵(lì)，可以發(fā)揮80%～90%的能力，甚至更高，其中近60%的差距因激勵(lì)的作用所致，這一定量的分析不能不使人感到吃驚。我們?cè)囅胍幌拢绻髽I(yè)內(nèi)部每位員工的能力都能發(fā)揮到80%～90%，那么企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率、經(jīng)營(yíng)結(jié)果將會(huì)發(fā)生多大的變化啊！

無(wú)獨(dú)有偶，《哈佛商業(yè)周刊》的調(diào)查數(shù)據(jù)表明：?jiǎn)T工滿意度每提高3個(gè)百分點(diǎn)，可以使企業(yè)員工流失率降低5%，運(yùn)作成本降低10%，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高25%～60%。

（4）激勵(lì)員工是為了激發(fā)員工創(chuàng)造力。不可否認(rèn)，一個(gè)人只有在被充分激勵(lì)的前提下才會(huì)迸發(fā)出無(wú)窮的想象力和創(chuàng)造力，企業(yè)的發(fā)展需要無(wú)數(shù)具有創(chuàng)造力的人去推動(dòng)。

（5）激勵(lì)員工是為了順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。不論是戰(zhàn)略目標(biāo)，還是年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都需要全體員工齊心協(xié)力、兢兢業(yè)業(yè)，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)則需要企業(yè)建立完善的員工激勵(lì)體系。

（6）激勵(lì)員工是企業(yè)管理的核心。管理的最大課題就是“怎樣和人打交道”。管理的本質(zhì)是處理人際關(guān)系，其核心是激勵(lì)下屬。激勵(lì)員工奮斗能夠起到激發(fā)員工精神力量的作用，并且引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。在日常管理工作中，激勵(lì)被視為重要方法，目的就在于結(jié)合人力，運(yùn)用技術(shù)，達(dá)到既能統(tǒng)一員工意志，又確保員工心情舒暢，從而確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

總之，管理既是科學(xué)又是藝術(shù)。管理是科學(xué)，要求管理者建立一套完善的員工激勵(lì)體系；管理又是藝術(shù)，而激勵(lì)員工努力打拼則是藝術(shù)中的藝術(shù)，因?yàn)獒槍?duì)不同員工的激勵(lì)手段和方法是不同的。不懂激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)就是沒(méi)有藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有激勵(lì)的管理就是沒(méi)有藝術(shù)的管理。因此，管理者應(yīng)該知道“激勵(lì)員工”的豐富內(nèi)涵，更應(yīng)明確“激勵(lì)員工”的巨大作用，我們將其概括為“激勵(lì)員工是企業(yè)持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生命線”。

3.什么樣的工作可以激勵(lì)員工

人力資源管理的最高境界就是將合適的員工放在合適的位置，讓其發(fā)揮最大的價(jià)值。這句話說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)其實(shí)很難！要想解決這個(gè)問(wèn)題，我們先要了解哪些工作會(huì)讓員工努力工作，發(fā)揮其價(jià)值。圖1-2所示是員工激勵(lì)原動(dòng)力。

（1）員工喜歡做的工作。“興趣是最好的老師！”這是一句最常見(jiàn)的話了。“假如給我做自己喜歡的工作，工作效率一定可以增加”，有些員工也經(jīng)常這樣說(shuō)。是的，只要是員工喜歡的工作，他一定會(huì)全力以赴，正所謂“我喜歡，我選擇”。畢竟，由于是自己喜歡的，感興趣的，所以學(xué)起來(lái)很容易，非但進(jìn)步神速，同時(shí)也會(huì)富有激情和創(chuàng)意。

在本人的拙作《把自己打造成團(tuán)隊(duì)不可或缺的A級(jí)選手》中曾經(jīng)提到，對(duì)于自己喜歡做的事情，員工更容易做到120分的標(biāo)準(zhǔn)，并長(zhǎng)年累月堅(jiān)持這種做法，當(dāng)然，需要說(shuō)明的是員工喜歡的事并不是一成不變的。

另外，美國(guó)的安妮·布魯斯和詹姆斯·S.伯比頓在《員工激勵(lì)》中提到：工作不是我們?yōu)榱松娑冻龅拇鷥r(jià)。恰恰相反，是我們生活中充滿樂(lè)趣的一部分，我們每天應(yīng)該做我們喜歡的事。

（2）能夠發(fā)揮專長(zhǎng)的工作。尺有所短，寸有所長(zhǎng)。每個(gè)人都有自己的優(yōu)勢(shì)，缺少的只是發(fā)現(xiàn)，只要給員工提供合適的舞臺(tái)，每一位員工都能跳出絢麗的華爾茲。企業(yè)管理者可以從員工的天賦、性格、品格、技能、經(jīng)驗(yàn)、資源等方面去幫助員工發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)。因此，能夠體現(xiàn)員工特長(zhǎng)及能力的工作，使員工獲得上司的賞識(shí)，確實(shí)能夠使員工更加努力工作。這是人性里“實(shí)現(xiàn)自我”的表現(xiàn)欲望的體現(xiàn)，管理者對(duì)此應(yīng)有清醒的理解。

（3）可以賺錢的工作。賺錢是一個(gè)人賴以生存所必需的，也就是需求層次理論提到的一個(gè)人為了滿足吃飯、穿衣、住宅、醫(yī)療等基本生存需求他必須努力工作去賺錢。在實(shí)際工作中賺錢的多少是由一個(gè)人為企業(yè)、為社會(huì)創(chuàng)造的價(jià)值大小所決定的。

（4）有學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的工作。活到老，學(xué)到老；讀萬(wàn)卷書(shū)不如行萬(wàn)里路，行萬(wàn)里路不如閱人無(wú)數(shù)……這些道理都告訴我們學(xué)習(xí)的重要性，如果一個(gè)人有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意愿和成長(zhǎng)動(dòng)力，他便可以做到廢寢忘食地投入工作。

（5）有良好人際關(guān)系的工作。馬斯洛需求層次理論告訴我們，一個(gè)人渴望得到家庭、團(tuán)隊(duì)、朋友、同事的關(guān)懷、愛(ài)護(hù)和理解，這是一個(gè)人對(duì)愛(ài)情、友情、信任、溫暖的需要。有一個(gè)幸福美滿的家庭，家人相互關(guān)愛(ài)；有一幫朋友一起做自己喜歡并能夠創(chuàng)造價(jià)值的事情，是很多人夢(mèng)寐以求的。

（6）被上司認(rèn)可的工作。士為知己者死，女為悅己者容。每個(gè)人都渴望被伯樂(lè)發(fā)現(xiàn)，并為認(rèn)可自己的上司、事業(yè)努力工作。

（7）可以晉升的工作。無(wú)論哪一家公司，都會(huì)提供一些可易于晉升的工作給員工，若員工得到這種工作，就必然更具工作熱誠(chéng)，更加愿意為該工作而奮斗了。其實(shí)，在很多公司員工升職的機(jī)會(huì)并不多，一旦給員工提供了這樣有升職潛力的工作，他們的積極性自然被提起來(lái)了，奮斗自然不在話下。

（8）充分授權(quán)，能夠充分施展才華的工作。正如前文迪斯尼大學(xué)總務(wù)長(zhǎng)沙恩·哈伍德說(shuō)的：如果你在前頭耕犁，后頭有人吆喝，你肯定無(wú)法忍受這種工作方式。你無(wú)法忍受別人站在一旁，對(duì)你的工作指手畫(huà)腳。是的，如果一個(gè)員工的工作時(shí)時(shí)刻刻受到監(jiān)控，員工肯定會(huì)覺(jué)得不舒服，正確的做法應(yīng)該是在明確員工工作目標(biāo)和職責(zé)的前提下給員工充分授權(quán)。

（9）有挑戰(zhàn)的工作。并不是所有人都喜歡安逸，有些人天生就喜歡接受挑戰(zhàn)，喜歡做自己之前從未做過(guò)的事情，有挑戰(zhàn)的工作會(huì)讓人更加努力、更加投入，看來(lái)給員工安排一些看似有挑戰(zhàn)的工作也會(huì)激發(fā)員工工作激情。

（10）實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的工作。除了賺錢，每位員工還會(huì)有其他的追求，比如被尊重、被關(guān)懷、被認(rèn)可等，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值比賺錢更重要。因此如果給員工一份既能賺錢，又能實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的工作，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一件多么幸福的事情啊！

4.什么樣的管理者更容易激勵(lì)員工

管理者就是通過(guò)協(xié)調(diào)他人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人，因此管理者一定要明白激勵(lì)員工的重要性，也一定要清楚自己需要具備什么條件才能激勵(lì)員工為組織目標(biāo)奮斗。

經(jīng)過(guò)多種調(diào)查研究與心理分析顯示，通常有以下幾種特征的管理者比較能夠吸引并激勵(lì)員工：

以身作則；具有極強(qiáng)的責(zé)任感；對(duì)工作有豐富經(jīng)驗(yàn)；具有優(yōu)秀工作技能；具有專業(yè)知識(shí)；具有高超判斷力；能適當(dāng)教導(dǎo)他人；充滿才能，能展望將來(lái)；能經(jīng)常關(guān)懷下屬；能真誠(chéng)與下屬商量；能考慮并關(guān)心下屬的成長(zhǎng)；能當(dāng)面糾正下屬的過(guò)失；充滿正能量；公私分明；富決斷力與執(zhí)行力；公平對(duì)待下屬；善解人意；尊重員工，能讓員工發(fā)揮特長(zhǎng)等。

5.什么樣的手段可以激勵(lì)員工

激勵(lì)員工的手段有很多，本書(shū)歸結(jié)為三類，分別為物質(zhì)激勵(lì)、成長(zhǎng)激勵(lì)、精神激勵(lì)，如圖1-3所示。

（1）物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括崗位工資、績(jī)效工資、業(yè)務(wù)提成、專項(xiàng)獎(jiǎng)金（如節(jié)能降成本、知識(shí)產(chǎn)權(quán)申請(qǐng)、合理化建議、創(chuàng)新項(xiàng)目等）、福利（如旅游、體檢、健康管理、家庭理財(cái)、子女教育、節(jié)假日福利、商業(yè)保險(xiǎn)等）、利潤(rùn)分成、期權(quán)激勵(lì)、期股激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)、合伙人計(jì)劃等。

（2）成長(zhǎng)激勵(lì)。成長(zhǎng)激勵(lì)包括脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、在職學(xué)習(xí)、職位晉升、輪崗發(fā)展、掛職鍛煉、師傅帶徒弟、優(yōu)才計(jì)劃、授權(quán)、事業(yè)激勵(lì)等。

（3）精神激勵(lì)。精神激勵(lì)包括年度評(píng)優(yōu)、業(yè)務(wù)標(biāo)兵、“三八”紅旗手、勞動(dòng)模范、企業(yè)工匠、員工關(guān)懷、目標(biāo)激勵(lì)、愿景激勵(lì)等。