第2節 學會授權

假如有人可以比你做得更快、更好，請他們來做。如果你的收入超出了最低的薪水，那就別做最低薪水的工作，除非你喜歡做那些工作。如果你覺得掃落葉有趣，就去做吧；但一旦它變成了瑣事，就停下來，雇用其他人來做。即使不是最低薪水的工作，自己做也可能相當浪費時間，例如修理汽車、修理電器。假如你擅長修補東西或學得很快，就可以親自動手去修理水龍頭。假如你是笨手笨腳的人，而且要花很多時間學習的話，那就花錢請人來做吧，除非你沒有錢或是你非常喜歡修修補補，并且感覺很好。

最近的一項研究發現，美國的經理人與專業人士在工作上都陷入了這種陷阱之中。這項針對95個辦公室中1 700多位員工所作的研究發現，經理人與專業人士的工作時間中，只有一小部分是用在他們受雇的工作上。該項研究的指導人——經濟學家彼得·薩森發現，幾乎在每一個辦公室里，完成一份工作所使用的經理人和專業人士都比取得經濟效益所需要的多得多，而后勤人員則太少。薩森的建議是：雇用后勤人員去做事務性的工作。如果一個機構的高薪專業人員花了很多時間在做復印、裝信封的瑣事，這絕不是在省錢。

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◆真正的授權　

如果你想獲得所需的反應速度，那么就應該簡政放權——簡言之，就是更多的信賴。我們有必要把信任深深地植根于組織中。——約翰·威爾齊

一個管理者，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的職權緊抓不放而事必躬親。他總是需要把部分職權交給下屬，讓大家來共同承擔責任。千萬不要企圖自己來單獨完成某一件事情。你必須精于與你領導的團隊里的每一個聰明的家伙打交道，與他們建立良好的合作，并充分激勵他們。如果你真正做到這一點，那么恭喜你，你已經把整個世界都拋到了屁股后面。

真正做到授權后，你會發現：當你清清楚楚地告訴員工該怎么做時，他們照單全收，不多也不少；而讓他們發揮自主性自我管理后，他們做了很多事。你需要用心想一想：我授權的時機對嗎？我是否授權過度了？我真的授權了嗎？

授權時機：

恰當的授權的時機是： 

1當下屬中有人比你還了解這件事情時 ；

2　當下屬中有人處理這件事情比你還老到時； 

3當下屬中有人比你更適合處理這件事情時； 

4當下屬中有人處理這件事情比你有經驗時 ；

5當下屬去做這件事情比你親自去做成本更低時。

最不恰當的授權時機是：在公司剛開始進行大裁員，發生恐慌時，或發生大變革還未穩定下來時。因為那時你的員工的情緒還很不穩定。負責任的授權 

不負責任地下放職權，不僅不會激發下屬的積極性和創造性，反而會適得其反，引起他們的不滿。有的管理者每次向下屬交代任務時總是說：“這項工作就拜托你了，開始都由你做主，不必向我請示，只要在月底前告訴我一聲就行了。”這種授權法會讓下屬們感到“無論我怎么處理，老板都無所謂，可見對這項工作并不重視。就算最后做好了，也沒什么意思。老板把這樣的工作交給我，不是在小看我嗎”。高明的授權法是既要下放一定的權力給下屬，又不能給他們以不受重視的感覺；既要檢查督促他們的工作，又不能使下屬感覺到有名無權。若想成為一名優秀的管理者，就必須深諳其道。

我真的授權了嗎？

你也許一天到晚想的是授權，甚至一周開兩次會議來討論授權問題；你也許還上過關于授權的培訓課。但是，我想問的是：當你一直在談論授權時，你是否真的去實行了？

真正有授權的組織不會談論這個問題，而那些大談特談的往往缺乏授權：它們過去花了很多時間去剝奪每個人的權力，所以才會猛然發現授權是個天外福音。

事實上，真正的授權最自然不過：人們知道必須做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的組織既會向其下屬授權，而且領導要傾聽正在發生的看上去不錯的事情。

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◆為什么不能充分授權　 

沉靜的管理者不向下級授權——“授權”是理所當然的。

——亨利·明茨伯格

我們生活的時代是授權的時代。關于授權的書，隨便都可以在書店里找到一大箱。我們受到的“授權”的熏陶比我們孩童時代受到的諄諄教導還要多。但問題的關鍵之處在于，我們總是在做著這樣的事：

信任員工，卻在公司里掛打卡鐘。

不能充分授權，怎么辦？

你需要沖破以下幾團授權迷霧：

迷霧一：授權會使我失去對任務的控制

很多管理者之所以對授權特別敏感，是因為害怕失去對任務的控制。一旦失控，后果很可能就無法預料了。

你內心真正害怕的不是任務失去控制，而是你的有些事突然不在你的掌控范圍之內，這使你感到恐慌吧？ 

如果你真的是害怕任務由于失去控制而無法完成，你也依然有辦法。但你不能把它作為你不授權的借口。

只要你能夠保持溝通與協調的順暢，強化信息流通的效率與效果，任務在完成的過程中，失控的可能性其實是很小的。同時，在安排任務的時候，你應該盡可能地把問題、目標、資源等向部屬交代清楚，也有助于避免任務失控。

另外，管理者和員工也很容易在解決問題的方法上產生分歧。由于你相信自己的經驗，你甚至會強迫部屬執行你的意見，致使部屬不愿意對任務負責。其實條條大路通羅馬，問題的關鍵不是方法，而是結果。一些具體的處理細節，你完全可以授權給自己的部屬來全權處理,也許，在此過程中，你的下屬能夠創造出比你的經驗更科學、更出色的解決辦法呢！

迷霧二：以為自己可以做得比別人好

有些管理者寧可自己辛苦，也不愿意把工作安排給部下。為什么呢？他們認為，教會部下怎么做，得花上好幾個小時；而自己做的話，不到半小時就做好了——有那個閑工夫教他們，還不如自己做更爽快些。

問題是，就這樣一直把所有的事情都拿來自己做嗎？盡管現在你自己親自動手可以做得比別人好，但是你如果能夠教會你的員工，你會發現，其實別人也可以做得和你一樣好，甚至更好。也許今天你要耽誤幾個小時來教他們干活，但以后他們會為你節省幾十、幾百個小時，讓你有空作更多的更深入的思考，以促成你在事業上的更大發展。

迷霧三：授權會削弱自己在組織中的地位

這是許多管理者非常害怕的事。如果把自己的權力授予別人的話，會不會因此影響自己對于組織的重要性，從而削弱自己在組織中的地位呢？

答案顯然是否定的。如果你能夠讓你的部下更加積極、主動地處理問題，你就能充分發揮團隊的力量，將任務完成得更多、更快、更好，從而使自己的地位有機會得到進一步的鞏固或提升。你將得到一個更有效率的工作團隊，并且能夠把精力集中在那些值得你全心投入的事情上。

事實上，授權往往會帶來成功的機會。克林·鮑威爾將軍告訴我們，作為一名領導者，他的成功有很大一部分得益于有效的分工。“我對很多方面都放任不管。”他喜歡這樣說。這給了部下很大的余地去自己作決策。

迷霧四：授權會降低靈活性

對于一件事而言，事必躬親確實有利于掌握處理問題的靈活性。可是，對于日理萬機的總經理而言，畢竟不可能在同一時間做好幾件事情。如果強迫自己面面俱到，就很有些勉為其難了。

然而，通過授權把具體的工作分派出去，讓自己從一個更高的層面來統轄全局，思路往往會更加靈活，同時也有更多的時間和精力來處理那些棘手的問題和突發性的事件。

迷霧五：授權會影響員工的正常工作

也許你會認為，員工們連現有的工作都做不好，怎么可能承擔更大的責任呢？乍一聽起來，你似乎是位體恤下情的好領導，但不會有人感激你。俗話說：“強將手下無弱兵。”如果你的員工在工作能力上乏善可陳，問題很可能就出在你的身上。在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。你也應該問問自己，是不是由于您的這種“體恤”，讓公司養了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹？優秀員工的流失不是因為你的“體恤”，而是因為沒有足夠的施展才能的機會，他們不希望變成對工作滿不在乎的懶人。他們和你一樣渴望接受挑戰、面對挑戰、戰勝挑戰、獲得成功。但是，如果你不授權的話，他們怎么有機會實現理想呢？

迷霧六：過高強調自己在組織中的重要性

由于你很能干，在很多時候你會產生“什么事情離了我都不行”的錯覺。是的，也許你能夠圓滿地完成許多任務，但你得分身有術才行。其實，你的下屬就是你手里擁有的最大的財富，他們幫你把產品賣掉，幫你和經銷商討價還價，幫你與消費者溝通……在具體的業務內容和常規工作程序方面，他們中的一些人甚至具有比你還要豐富的經驗。這么好的資源，你為什么不去好好利用呢？即使看在利潤的分兒上，你也該讓他們的能力得到更充分的發揮啊。