商業(yè)模式的大改革

說起喬布斯，人們大都會(huì)有類似于“做設(shè)計(jì)的人”“做產(chǎn)品的天才”這種偏向于產(chǎn)品開發(fā)的刻板印象。但實(shí)際上，喬布斯在蘋果的商業(yè)模式改革上也花費(fèi)了很多的心思。

當(dāng)初蘋果被逼到瀕臨破產(chǎn)的地步，其背后的原因非常復(fù)雜，包括作為企業(yè)忘記了自己的初心，產(chǎn)業(yè)面擴(kuò)展過大而迷失核心戰(zhàn)略，軟件與硬件在市場(chǎng)上都喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，等等。

這其中給蘋果致命一擊的是消費(fèi)者商業(yè)的失敗。盡管個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)早已不處在增長(zhǎng)期，但商業(yè)模式和渠道構(gòu)造卻沒有隨著這個(gè)趨勢(shì)進(jìn)行任何改變。

比如，在20世紀(jì)90年代的日本市場(chǎng)中，經(jīng)營蘋果產(chǎn)品的零售店超過了3700家，代理商也有40家。零售店的進(jìn)貨渠道十分復(fù)雜且混亂，代理商們還會(huì)通過增加零售店的數(shù)量來促進(jìn)相互競(jìng)爭(zhēng)，想方設(shè)法地從生產(chǎn)商那里獲得更多打折權(quán)限和促銷費(fèi)用。

零售店為了獲得對(duì)自己有利的條件，所以很忌諱提供銷售額的具體數(shù)據(jù)（有的代理商和零售店甚至把與產(chǎn)品包裝在一起的用戶登記卡的郵寄地址改成了自己的），這樣蘋果就無法獲得用戶的詳細(xì)信息，也無法準(zhǔn)確地進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)計(jì)劃和銷售預(yù)測(cè)，作為生產(chǎn)商生命線的供需預(yù)測(cè)也只能靠“直覺”判斷了。

這樣的結(jié)果就是，受歡迎產(chǎn)品的生產(chǎn)速度跟不上，很快就會(huì)賣斷貨，而賣不出去的產(chǎn)品的庫存積壓卻越來越嚴(yán)重。如果產(chǎn)品賣不出去，零售店就會(huì)想辦法打折銷售，但折扣實(shí)際上是蘋果用價(jià)格補(bǔ)貼來達(dá)成的。如果這么操作還賣不出去的話，積壓的產(chǎn)品就會(huì)被廢棄，最后承擔(dān)廢棄成本的還是蘋果自己。

當(dāng)時(shí)生產(chǎn)商、代理商和零售店都疲于應(yīng)對(duì)。一言以蔽之，就是陷入了無法期望商業(yè)成長(zhǎng)的混沌狀態(tài)中。于是，對(duì)于銷售渠道和供貨鏈的重構(gòu)成了一個(gè)無比重要的課題。

當(dāng)1998年的第一代iMac推出后，蘋果在日本也實(shí)施了銷售渠道的重構(gòu)。整頓了當(dāng)時(shí)的銷售渠道，將代理商縮減到4家，同時(shí)搭建了新的銷售渠道，與100家iMac零售店簽訂了新的合同，將銷售模式切換成由蘋果直接向各個(gè)店鋪配送產(chǎn)品，并規(guī)定零售店有義務(wù)每天向蘋果提供銷售數(shù)據(jù)和庫存狀況。

補(bǔ)貨方式變更為每周一次對(duì)店鋪庫存所售的部分進(jìn)行補(bǔ)充，產(chǎn)品運(yùn)輸方式也由海運(yùn)改成了空運(yùn)。

空運(yùn)雖然會(huì)讓運(yùn)輸成本升高，但由于絕大部分生產(chǎn)都是按照訂單來進(jìn)行的，所以收益率得到了大幅提升。庫存周轉(zhuǎn)由以往的每年3次到4次提升為50余次，流通庫存也變成了只有差不多3天的數(shù)量。蘋果的需求預(yù)測(cè)得到極大的改善，財(cái)務(wù)狀況也終于開始回暖。