3.晉升后的煩惱

晉升為管理者本來是件好事，但由于晉升后需要處理的問題已經遠不只是手頭的業務工作，這對不熟悉管理工作的新任管理者來說，會有失重的感覺。尤其是面對紛至沓來卻不知如何應對的事情，會完全失去了章法。

我把這個難題拋給幾位管理者來回答。有人說：“首先我不會把自己逼得這么慘，為了職業發展非去做管理崗。除非我覺得我成功的概率比較高，我才會接受任命。”也有人說：“他明顯沒有達到管理者的水平，企業這是在拔苗助長。”

“你們企業不做拔苗助長的事嗎？”我問。其實我都不用問，幾乎每家企業都會做這種事情。有一位管理者說：“這種事每家企業都做。拔苗助長雖然效果不好，但又是不得不做的事。原因有三：一是人才梯隊厚度不夠，企業發展又太快，所以只能矮子里面挑將軍；二是提拔管理者的標準不清晰，不知道什么樣的苗可拔，什么樣的是爛泥扶不上墻；三是企業沒有扶上馬送一程的措施，只有選拔和淘汰，過程中沒有支持和幫扶。”

這才是每個企業普遍存在的問題：新晉管理者得不到專業的指導，基本上處于自生自滅的“野蠻成長”狀況。

不少新任管理者會進入哪里有火、就撲到哪里去救火的狀態。員工沒有能力完成任務，他就親力親為去幫扶員工；員工情緒有問題，管理者即使再為難也要做得親和、有助于團結，盡量讓團隊呈現一片祥和的景象；員工遲到早退，就找員工談話，希望消滅這種不良傾向。至于工作進度和項目進展，那更是讓新任管理者操碎了心。

顯然，上述做法吃力不討好。在此傳授一個判斷法：帶一個基層團隊，如果你有為管理這個團隊操碎了心的感覺，那么大概率的事件是：你站在了事情的末端做管理。也就是，你是在發生事情后救火。領導一個團隊，當然需要提前預測可能出現的風險并為之做好預案，如果你操心都操在事后救火上面，很可能是你沒有站在事情的前面駕馭事情的走向。

也有管理者認為，管理首先應該做的事情是讓自己領導的團隊對自己的指令做到令行禁止。用獎罰分明的方式增加自己的威信，并完善流程和系統來實施科學管理，做到對事不對人。如果能做到，當然很好。只是這種想法和做法有很大的概率是不能奏效的。一個強勢的管理者很容易培養出失信的員工、私底下抱怨多的員工、虛與委蛇的員工。道理很簡單，這種管理是站在中間，指令導向，過程控制。而作為一個管理者，管理任務執行要目標導向，領導他人要讓他人心甘情愿。

領導力培訓的講師給出以下中規中矩的新晉管理者要遵循的步驟。

第一步：重新梳理部門價值，應用“二八原則”，對20%重要的事情重點關注，對于負責這20%事情的人，如果能力和動力不行，就要換人。把重要的工作把握住了，至少給上級一個良好的績效預期。

第二步：建立績效管理系統，用系統來控制風險，從目標分解、過程反饋、評價和結果應用，把管控的工作用系統來完成。

第三步：做好績效過程跟進，及時發現問題和障礙，支持和幫助下屬解決問題。

第四步：關注部門氛圍，采用合適的領導風格，多用愿景型、輔導型和民主型，少用指令型和領跑型。

第五步：加強自我學習，新晉升到管理崗位，一定要加速學習如何做一個好的管理者。

以上步驟對于一個新晉管理者來說有些教條。道理上說得通的事，實施起來未必就能得要領。

一個新任主管未必能搞得清部門價值。

那么，怎么才能在上任后用最簡單的方法成功地燒上三把火呢？怎么證明你成功地走出了第一步呢？就是你用第一個階段的成績（通常1~3個月，不要拖延到半年）獲得上司和下屬的認可。

怎么獲得認可呢？就是做上司和下屬都認為對他們有價值的事情。怎么讓自己做的事情對上司有價值呢？那就請你不要自以為是，而要切切實實地弄明白：這個月、這三個月、這半年，上司需要你帶領這個部門交付給他什么樣的結果，從交付數量、質量和時限與上司確認，確保你理解的就是上司想要的。這樣，你起碼有了一個管理團隊的指南針。

接下來的事情就是面對你的團隊。有人有情緒，有人能力不足，有人遲到早退……這些都不是你真正需要關注的事。你真正需要關注的是：哪些是完成你和上司確認好的任務的關鍵要素？如果關鍵要素牽涉到人的能力問題，就解決能力問題；如果牽涉到人的情緒問題，就解決情緒問題；如果是系統問題，就解決系統問題。總之，一切都是為了支援“前線”——目標的達成，而不是頭痛醫頭，腳痛醫腳。同時，你還要允許次要問題暫時得不到解決。

再接下來的問題是：怎樣應對因為情緒而導致的執行力問題？最簡單直接的方法，不是去消除關鍵員工的負面情緒，而是去滿足該員工的心理需求。在你和你的下屬之間形成價值交換，即你幫他，他也滿足你的需求。當然，如何達到這個目的，需要很長的篇幅來說明，本書后文會提供細節上的說明，在此只是說個大方向。還有一個問題就是員工完成任務的能力。這里最重要的問題不是培養人，而是分配任務的時候要將擁有特定天賦和能力的員工放到最適合他的工作崗位上。能力輔導，是以適崗為前提的。也就是說，以你和上司確定的目標為導向，與員工進行價值交換的合作。這樣，你向上司交付了他認可的價值，你起碼不會被辭退。你和下屬交換了他們的需求和你的需求，你起碼不會被反對。然后再規劃下一步的發展。

新晉管理者的三把火：與上級在任務價值和目標上對齊，以此為導向來推動團隊工作——激勵和幫助員工、制定方法。

新擔任管理崗，當然會有意識跟不上、能力掉鏈子的情況。最簡單的操作方法就是不要被眼前的各種障礙嚇住。可以和上司確認清晰的階段性目標，從這個角度來看待自己目前需要關注的關鍵要素。用人所長，以價值交換來滿足員工和自己的需求，是目標導向下最快速和高效的上崗捷徑。

1.你的上司對你的短期要求和長期要求是什么？

2.達到上司要求的關鍵要素有哪些？

3.你認為你的管理工作都針對目標落實到關鍵要素了嗎？