4.上任伊始的菜鳥

提拔到管理崗對個人是一個很大的激勵。但面對今后要更多地與領導合作、要支持其他團隊、要帶領隊伍做出業績……如何從走馬上任開始創建一個好的團隊氣象，為今后順利開展團隊管理工作開一個好頭？

劉強剛上任時面對的是陌生的團隊成員、不熟悉的工作內容以及他需要支持的各個方面的工作。對于需要從哪個方面著手來開始管理，才能得到上上下下、方方面面的贊同和支持，劉強完全是一頭霧水。

劉強所在的經營管理部的作用基本上是為公司重大活動提供行動支持、為市場部門和工廠提供上傳下達的鏈接支持。經營管理部總經理與劉強界定的管理職責是：從管理政策支持上和重大活動執行上支持A區從生產、市場到銷售的三大環節。

這樣一來，劉強被提升為業務主管后除了要對直接領導負責，A區市場總監也是他業務合作上的重要領導。此外，他的部門還負責A區工廠與總部人力資源部之間的溝通，需要擬定一些必要的政策來解決工廠的人力資源糾紛問題。

劉強手下的員工，有比他資深、能力不在他之下的；有入職不到半年，能力尚弱的；有入職多年卻長進不大的；有能力和責任心都比較欠缺的；有業務能力比較強，但溝通上有些欠缺的；有積極肯干但粗心大意的。

在現實工作中，被提拔上崗的主管，要面對上述情況的比比皆是。因此，這就成了一個人從業務走向管理的必經之路。如果你是劉強，上任伊始，你會采取哪些管理動作？

有管理者認為，可以組織一次戶外團隊建設活動，爭取把團隊建設做得更貼近年輕人。自己則需要認真考慮清楚最重要的工作有哪些，做到自己心中有數，否則是無法領導團隊的。同時，自己還要確保將任務清晰地分解到每位員工，并告訴每位員工各項任務的在質量和時限方面的要求。當員工在業務上遇到難處時，管理者應該馬上幫助他們解決問題。初上任，并不是自己想建立威信就能建立的。因此，在一開始的時候，以德服人、以能力服人是現實可行的方法。

以上做法很安全也很正向。只是，用常規的團隊建設凝聚人心，其力度是不夠的。戶外團隊活動可能會對團隊的氛圍打造有益，但并不能夠實現圍繞團隊任務完成打造“有效生產力”。

劉強自己把團隊工作的重點考慮清楚也是非常必要的，如果管理者只停留在自己把工作考慮清楚，把任務布置清楚，在團隊成員有困難的時候協作解決，那等于把團隊前進和斷后的重擔都放在自己身上，員工則被管理者變成了無須動腦也無須獨立對結果負責，只需要在“中間段”、在無障礙的情況下完成任務的“旁人”。很多管理者都在用這種“老狼護小狼”的管理風格來管理團隊。在大概率上，這種管理風格容易讓團隊成員形成一種惰性，認定領導幫助自己解決問題是應該的，是因為領導沒交代清楚任務或無法解決問題才導致自己完成不了任務，責任在領導，不在自己。

也有管理者認為：建立游戲規則和管理制度才是首要的。自己作為一個管理者，對團隊最重要的職責就是讓員工遵守游戲規則，交付工作結果。因此，一是要規范每個人的工作責任，嚴格管理制度；二是以身作則帶領大家，并從一開始就必須獎罰分明，這樣才能上行下效，令行禁止。要做到這一點，也需要爭取上司對自己的支持和理解。

這種管理方法也存在著普遍性。尤其在強調執行力的企業，這種管理風格會大行其道。在一定程度上，這種管理風格能夠促進團隊業績的完成。但是，管理者的強勢很可能會造成團隊中成員心情的壓抑，從而使業績完成的質量受到一些影響，團隊士氣也會打折扣。總之，只要不是員工內心贊同的執行，都不可能是最佳執行。

在將管理意圖轉化為團隊成員心甘情愿的執行和管理者需要的結果這個過程中，管理者最需要明白的一個真相是，管理到位、領導力起作用和管理者的思路有多正確之間還隔著很大一段距離。管理者認為的價值，不一定是員工認定的價值，更不一定是員工心甘情愿“買單”的價值；管理者制定的游戲規則，不一定是執行者認為切實可行的方法；管理者眼中的工作重點，也不一定是執行者看得到的關鍵點。因此，把自己的意圖變成團隊成員的意圖，把自己的方法變成執行者心甘情愿的執行，才是管理者真正成事的用功點。

通常來說，業務出身，剛走上管理崗位的“菜鳥”，會由于之前長時間的業務工作導致其有了“一人吃飽，全家不餓”的思維慣性，即習慣于拿自己的想法去套他人的想法，習慣于用自己做業務的視角去管理團隊。然而，自己看不見的，就是在團隊達成業績的過程中會缺失的。自己“吃飽”了，很可能團隊成員的思維和行為還在“餓著”。

那么，究竟怎樣做，才能確保團隊中的每個人都能釋放出積極主動的負責精神，而不是管理者獨自瞎操心呢？我的建議是：管理者首先要了解大家的想法，同時將自己的想法和員工溝通，爭取得到骨干員工的支持。在相互溝通的前提下，引導大家一起討論本部門工作的真正價值所在，以及如何才能最大化地體現團隊的價值。在這個過程中，自己盡量做一個協助者、幫助者、支持者，避免自己站在高處，舉個大旗聲嘶力竭，把大家變成了被動的跟隨者。另外，不急于規范管理和建立制度，可以在任務完成的過程中和大家一起建立、完善管理制度和工作流程。

了解員工想法會給自己的管理帶來知己知彼的效果。用帶領集體討論和研究的方法來做管理，可以引導大家對團隊價值產生共識，讓團隊的價值變成員工自己的愿景。因為沒有人愿意讓別人告訴自己什么是價值，所有人都愿意為自己認可的價值而努力。還有，從旁觀的幫助者的角度來支持員工，而不是事事親力親為，會讓員工變成任務的真正擁有者。和員工一起制定規范的好處是可以讓制度不流于紙面，而變成大家討論出來的、一致通過的東西，這樣可以換來大家的自愿執行。

讓團隊的價值變成員工自己的愿景；從幫助者的角度，讓員工變成任務的真正擁有者；和員工一起制定制度和流程，讓紙面的方法轉化為真正的執行。

從團隊成員的視角看問題，問問自己：為什么別人有積極性為你布置的團隊任務而努力？怎樣做才能釋放大家的積極性和主動性，而不是只知道需要完成的工作內容？這才是管理是否有執行力的關鍵，也是管理的落腳點。

1.你的團隊成員是否都知道和認可團隊工作的價值？

2.你團隊的成員能否比你更上心地告訴你，他負責的業務的關鍵點？

3.你如何讓你的團隊成員產生對自己需要完成的任務的主動性和積極性？