4.上任伊始的菜鳥

提拔到管理崗對個人是一個很大的激勵。但面對今后要更多地與領(lǐng)導合作、要支持其他團隊、要帶領(lǐng)隊伍做出業(yè)績……如何從走馬上任開始創(chuàng)建一個好的團隊氣象，為今后順利開展團隊管理工作開一個好頭？

劉強剛上任時面對的是陌生的團隊成員、不熟悉的工作內(nèi)容以及他需要支持的各個方面的工作。對于需要從哪個方面著手來開始管理，才能得到上上下下、方方面面的贊同和支持，劉強完全是一頭霧水。

劉強所在的經(jīng)營管理部的作用基本上是為公司重大活動提供行動支持、為市場部門和工廠提供上傳下達的鏈接支持。經(jīng)營管理部總經(jīng)理與劉強界定的管理職責是：從管理政策支持上和重大活動執(zhí)行上支持A區(qū)從生產(chǎn)、市場到銷售的三大環(huán)節(jié)。

這樣一來，劉強被提升為業(yè)務(wù)主管后除了要對直接領(lǐng)導負責，A區(qū)市場總監(jiān)也是他業(yè)務(wù)合作上的重要領(lǐng)導。此外，他的部門還負責A區(qū)工廠與總部人力資源部之間的溝通，需要擬定一些必要的政策來解決工廠的人力資源糾紛問題。

劉強手下的員工，有比他資深、能力不在他之下的；有入職不到半年，能力尚弱的；有入職多年卻長進不大的；有能力和責任心都比較欠缺的；有業(yè)務(wù)能力比較強，但溝通上有些欠缺的；有積極肯干但粗心大意的。

在現(xiàn)實工作中，被提拔上崗的主管，要面對上述情況的比比皆是。因此，這就成了一個人從業(yè)務(wù)走向管理的必經(jīng)之路。如果你是劉強，上任伊始，你會采取哪些管理動作？

有管理者認為，可以組織一次戶外團隊建設(shè)活動，爭取把團隊建設(shè)做得更貼近年輕人。自己則需要認真考慮清楚最重要的工作有哪些，做到自己心中有數(shù)，否則是無法領(lǐng)導團隊的。同時，自己還要確保將任務(wù)清晰地分解到每位員工，并告訴每位員工各項任務(wù)的在質(zhì)量和時限方面的要求。當員工在業(yè)務(wù)上遇到難處時，管理者應(yīng)該馬上幫助他們解決問題。初上任，并不是自己想建立威信就能建立的。因此，在一開始的時候，以德服人、以能力服人是現(xiàn)實可行的方法。

以上做法很安全也很正向。只是，用常規(guī)的團隊建設(shè)凝聚人心，其力度是不夠的。戶外團隊活動可能會對團隊的氛圍打造有益，但并不能夠?qū)崿F(xiàn)圍繞團隊任務(wù)完成打造“有效生產(chǎn)力”。

劉強自己把團隊工作的重點考慮清楚也是非常必要的，如果管理者只停留在自己把工作考慮清楚，把任務(wù)布置清楚，在團隊成員有困難的時候協(xié)作解決，那等于把團隊前進和斷后的重擔都放在自己身上，員工則被管理者變成了無須動腦也無須獨立對結(jié)果負責，只需要在“中間段”、在無障礙的情況下完成任務(wù)的“旁人”。很多管理者都在用這種“老狼護小狼”的管理風格來管理團隊。在大概率上，這種管理風格容易讓團隊成員形成一種惰性，認定領(lǐng)導幫助自己解決問題是應(yīng)該的，是因為領(lǐng)導沒交代清楚任務(wù)或無法解決問題才導致自己完成不了任務(wù)，責任在領(lǐng)導，不在自己。

也有管理者認為：建立游戲規(guī)則和管理制度才是首要的。自己作為一個管理者，對團隊最重要的職責就是讓員工遵守游戲規(guī)則，交付工作結(jié)果。因此，一是要規(guī)范每個人的工作責任，嚴格管理制度；二是以身作則帶領(lǐng)大家，并從一開始就必須獎罰分明，這樣才能上行下效，令行禁止。要做到這一點，也需要爭取上司對自己的支持和理解。

這種管理方法也存在著普遍性。尤其在強調(diào)執(zhí)行力的企業(yè)，這種管理風格會大行其道。在一定程度上，這種管理風格能夠促進團隊業(yè)績的完成。但是，管理者的強勢很可能會造成團隊中成員心情的壓抑，從而使業(yè)績完成的質(zhì)量受到一些影響，團隊士氣也會打折扣。總之，只要不是員工內(nèi)心贊同的執(zhí)行，都不可能是最佳執(zhí)行。

在將管理意圖轉(zhuǎn)化為團隊成員心甘情愿的執(zhí)行和管理者需要的結(jié)果這個過程中，管理者最需要明白的一個真相是，管理到位、領(lǐng)導力起作用和管理者的思路有多正確之間還隔著很大一段距離。管理者認為的價值，不一定是員工認定的價值，更不一定是員工心甘情愿“買單”的價值；管理者制定的游戲規(guī)則，不一定是執(zhí)行者認為切實可行的方法；管理者眼中的工作重點，也不一定是執(zhí)行者看得到的關(guān)鍵點。因此，把自己的意圖變成團隊成員的意圖，把自己的方法變成執(zhí)行者心甘情愿的執(zhí)行，才是管理者真正成事的用功點。

通常來說，業(yè)務(wù)出身，剛走上管理崗位的“菜鳥”，會由于之前長時間的業(yè)務(wù)工作導致其有了“一人吃飽，全家不餓”的思維慣性，即習慣于拿自己的想法去套他人的想法，習慣于用自己做業(yè)務(wù)的視角去管理團隊。然而，自己看不見的，就是在團隊達成業(yè)績的過程中會缺失的。自己“吃飽”了，很可能團隊成員的思維和行為還在“餓著”。

那么，究竟怎樣做，才能確保團隊中的每個人都能釋放出積極主動的負責精神，而不是管理者獨自瞎操心呢？我的建議是：管理者首先要了解大家的想法，同時將自己的想法和員工溝通，爭取得到骨干員工的支持。在相互溝通的前提下，引導大家一起討論本部門工作的真正價值所在，以及如何才能最大化地體現(xiàn)團隊的價值。在這個過程中，自己盡量做一個協(xié)助者、幫助者、支持者，避免自己站在高處，舉個大旗聲嘶力竭，把大家變成了被動的跟隨者。另外，不急于規(guī)范管理和建立制度，可以在任務(wù)完成的過程中和大家一起建立、完善管理制度和工作流程。

了解員工想法會給自己的管理帶來知己知彼的效果。用帶領(lǐng)集體討論和研究的方法來做管理，可以引導大家對團隊價值產(chǎn)生共識，讓團隊的價值變成員工自己的愿景。因為沒有人愿意讓別人告訴自己什么是價值，所有人都愿意為自己認可的價值而努力。還有，從旁觀的幫助者的角度來支持員工，而不是事事親力親為，會讓員工變成任務(wù)的真正擁有者。和員工一起制定規(guī)范的好處是可以讓制度不流于紙面，而變成大家討論出來的、一致通過的東西，這樣可以換來大家的自愿執(zhí)行。

讓團隊的價值變成員工自己的愿景；從幫助者的角度，讓員工變成任務(wù)的真正擁有者；和員工一起制定制度和流程，讓紙面的方法轉(zhuǎn)化為真正的執(zhí)行。

從團隊成員的視角看問題，問問自己：為什么別人有積極性為你布置的團隊任務(wù)而努力？怎樣做才能釋放大家的積極性和主動性，而不是只知道需要完成的工作內(nèi)容？這才是管理是否有執(zhí)行力的關(guān)鍵，也是管理的落腳點。

1.你的團隊成員是否都知道和認可團隊工作的價值？

2.你團隊的成員能否比你更上心地告訴你，他負責的業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點？

3.你如何讓你的團隊成員產(chǎn)生對自己需要完成的任務(wù)的主動性和積極性？