2.做業務還是做管理，該如何抉擇

職場上的業務轉型有兩類，一類是從做A業務轉為做B業務；另一類是從做業務轉為做管理。從做A業務轉型做B業務的人相對來說比較能夠清醒地意識到一切要從頭學起的必要性，也比較容易放下過往經驗，學習新的業務。但從做業務到做管理的轉型，大多數人都存在不適感——業務還是那個業務，做法卻需要有轉變。難改的業務慣性、同樣的工作內容，著實會讓剛上任的新手管理者遭遇各種難題：他人的挑戰、自己的糾結……上司也會頭大如斗：提拔了他后才發現少了一個業務高手，多了一個糟糕的經理。這時候，退，心有不甘；進，這路又該怎么走？

這是一場關于領導力問題的現場討論。現場有人建議：“首先要對自己的能力有清楚的定位。比如你擅長人際關系處理、資源協調和跨部門協作，那你就定位自己做管理崗。如果你更傾向于享受自己的生活，想把自己的業務專注地往更深層次鉆研，那就往做專家的方向去努力。”

另一位學員并不同意這個觀點。他認為：“其實你已經選擇走管理路線了，只不過在這個階段，專業技能和管理技能都想要有所提升，從而出現了精力分配的問題。如果是這個問題，你就要看你現在的業務能力有多強，管理能力有多強，然后根據自己的能力情況和工作的需要去做安排。”

還有人說得更直截了當：“如果你已經是管理者了，卻還在糾結這個問題，那你其實不太適合做管理。因為管理者不會糾結于業務和管理的取舍。一個好的管理者不一定在業務上比下屬強，也不一定需要用業務能力去管人。一個管理者最重要的工作是把一幫孫悟空、豬八戒、沙和尚那樣的人凝聚在一起，把事做成。很大的概率是，業務能力越強的人管理能力越弱。”

其實這是一道已經做出了選擇的“選擇題”。這種現象并不鮮見。我每一次講有關領導力的課程，一開始都喜歡問這樣一個問題：“在座的管理者們，如果你們面前有做業務和做管理兩個選擇，而無論做出哪個選擇，其前程（包括名譽和金錢）都是一樣的，在座的誰還堅持一定要選擇做管理？請舉手。”

每一次的答案都差不多：舉手的人數一定少于1/10。在此我不去分析這是為什么。這不是本節的要點。但是有一點非常清楚，不喜歡做管理，卻走上了管理崗位的人，基本上就是想通過晉升到管理崗，擁有更好的前程，而不是出于喜歡做管理。只是，一旦選擇做管理，而且不甘心退回業務崗，就只能讓自己做出改變，來適應管理崗位的要求。

我的建議是，先測試一下目前你處于怎樣的狀態：你只需要了解自己在心里在和誰比較、拿什么內容做比較，就知道自己目前是業務心態還是管理者的心態。如果你的業務能力比別人好，你就很開心；業務上比不過別人，你就不開心，那就證明你還是業務心態。

因為錯誤的自我定位走上管理崗位，心態卻還停留在業務心態上，這才是真正的問題。你是選擇你的能力被別人使用，即做業務，還是選擇去學會用別人的能力成事，即做管理，這是兩件完全不同的事，需要完全不同的能力。

作為一個管理者，你能吸引和調用的人的能力越強，就代表你作為管理者的能力越強。一個出色的管理者需要具備這種心態：無懼他人在業務上超越你；從用人的角度來欣賞他人的才華。因為只有無懼他人超越你的業務能力，你才會不怕放下業務讓別人去做，樂意為他人賦能，讓別人在業務上攀你而上，才能做成管理的事。只有學會欣賞他人的業務能力，樂意幫助他人提升業務能力，才能讓別人從與你的合作中獲得快樂。

無懼他人的業務能力比你強，欣賞他人的才華，是管理者的關鍵品質。在這里，我不是在給你做人的品德建議，而是給你做管理者的技能建議。

但確實只有少數人能做到這一點。那么，是不是做不到這一點的人，一定通不過管理者心態的考驗呢？答案是一定的。做不到這一點的人未來的晉升之路會受到業務心態的限制，會妨礙業務能力強的人為自己所用。最直接的結果就是，吸引不了比自己業務能力強的人。管理者的業務能力，就成為團隊發展的天花板。

但這也只是對管理者自己未來發展而言。新晉升管理崗的人不會馬上領導一個大團隊，在這種情況下，團隊業績或許可以通過管理者的業務能力完成。同時，只要管理者敢于面對自己的短板，借助團隊中其他人的人際能力，也是可以維持暫時安全的局面。這會給新任管理者時間，讓他慢慢完成從做業務到做管理的心態轉變。

欣賞他人的才華，充分發揮他人的才華，是領導者之所以能成功的重要品質。

1.用管理中讓你介意的事做分析：你介意的是什么？你介意的原因是什么？

2.如果你是業務高手，你怎樣利用你的業務能力帶動他人完成團隊業績？

3.你希望借助團隊成員中誰的能力來彌補你的能力短板？