延伸閱讀：華為的未來戰(zhàn)略：讓一線人員擁有決策權(quán)

華為創(chuàng)業(yè)初期，無論是人力資源還是財力資源都很匱乏，生產(chǎn)線也比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也相對簡單集中，公司的組織結(jié)構(gòu)也比較簡單。當時的華為規(guī)模不大，采用的也是直線式管理結(jié)構(gòu)，為了防止公司的權(quán)力分散造成不好的影響，華為初期堅持高度中央集權(quán)管理體系。

在任正非的最高領(lǐng)導下，華為分有五個大的監(jiān)管系統(tǒng)，即中研總部、市場總部、制造系統(tǒng)、財經(jīng)系統(tǒng)、行政管理系統(tǒng)。每個部門的管理者在其可管轄范圍內(nèi)，有著絕對的權(quán)力，同時每個部門的管理結(jié)構(gòu)也是直線式管理，即部門主管只能監(jiān)管直接隸屬于部門的員工，同樣，每個部門的員工也只能向自己的上級直接報告。這種簡單直線式的管理方式在華為初期起到了很大的作用。

隨著產(chǎn)品的研制成功以及在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上取得的銷售業(yè)績，華為的規(guī)模越來越大，員工人數(shù)越來越多，生產(chǎn)線越來越多元化，產(chǎn)品也從單一的交換機轉(zhuǎn)向其他通信產(chǎn)品領(lǐng)域擴張，企業(yè)邁上了飛速發(fā)展的前進道路。這種情況下，直線式管理帶來的弊端就開始慢慢暴露出來，業(yè)務(wù)量越來越復雜、產(chǎn)品出現(xiàn)不合格現(xiàn)象、員工之間發(fā)生矛盾等等，這些問題都交給一個主管來處理，常常應(yīng)接不暇。自從創(chuàng)業(yè)初期以來就實行這樣的管理模式，在短時間內(nèi)也找不到其他有能力的人來暫管，甚至一旦部門主管辭職或者出現(xiàn)其他情況，那么這一整條“食物鏈”就會徹底癱瘓。

任正非認識到直線式管理的弊端之后，決定在依靠先進的技術(shù)之下，在直線式管理結(jié)構(gòu)上進行細分管理系統(tǒng)。1998年，任正非廢除了以往這種中央集權(quán)的管理模式，以提高效率為根本目標，設(shè)立了包括產(chǎn)品、地區(qū)、市場等若干事業(yè)部，并且不斷地學習西方的先進管理體系，引進到公司進行優(yōu)化和測驗，形成自己的管理模式。

任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話中提到：“我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT（經(jīng)營管理團隊）會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實現(xiàn)有效增長，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實有一些問題，單純地強調(diào)精簡機關(guān)，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關(guān)干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加了成本，并幫不了什么忙。”

后來任正非在訪問北非地區(qū)時，從其維護客戶關(guān)系的模式中得到啟發(fā)，因此華為員工在和客戶溝通、維持關(guān)系的時候，經(jīng)常是由客戶經(jīng)理、解決方案專員和交付專員三人組成的基層小分隊，也就是赫赫有名的華為“鐵三角”工作小組。

任正非曾說：“我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重?！?/p>

“讓聽得見炮聲的人來做決策。”這是任正非始終堅持的管理理念，“誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策……機關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點是必需的。去年公司提出將指揮所（執(zhí)行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計劃預算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。”

很多企業(yè)的決策者都是一些高層管理人員，他們或許在管理方面很有能力，但是他們的工作環(huán)境和氛圍決定了他們不能下到一線工作環(huán)境中，貼近市場，體察民情，那么他們決策出的結(jié)果必然不會是市場所需求的，這就造成很多企業(yè)的高層決策起不到良好的效果，而那些真正能夠體會“民間疾苦”的一線員工卻沒有決策權(quán)。

如何解決這個問題呢？任正非已經(jīng)意識到，下放權(quán)力到一線是最佳答案。

2009年，任正非提出“授予一線團隊獨立思考和追求最佳的權(quán)力，后方只起到保障作用”。同時，華為內(nèi)部也展開了組織結(jié)構(gòu)的變革以及人力資源機制的改革。華為的組織變革，充分賦權(quán)，讓一線員工擁有決策權(quán)，打破常規(guī)的管理模式，讓華為能夠更加貼近客戶，貼近市場，縮短決策時間，符合市場真正的需求。從過去的中央集權(quán)管理，過渡到現(xiàn)在的分權(quán)制約管理模式，華為的主旨就是讓一線員工擁有更多的決策權(quán)，讓企業(yè)能夠適應(yīng)變化多端的市場需求。

高層雖然擁有更多的權(quán)力和資源，但是卻不了解市場，這對華為的經(jīng)營造成了很大的阻力。而一些一線骨干不但熟悉公司的運作流程和模式，還能了解市場的需求，抓住機會點，可謂既有能力又有經(jīng)驗。

沒有最好的管理模式，只有最合適的管理模式，華為也是在不斷的教訓和經(jīng)驗中摸索出一條適合自己的發(fā)展道路?，F(xiàn)今企業(yè)正面臨著激烈的市場競爭，華為也不例外。要時刻提醒自己身處怎樣的環(huán)境，多一些自我省察的意識，保持頭腦清醒，向著正確的方向努力，才能在風浪中奮勇前進，永不后退，屹立在世界的舞臺之上。