序言　從失敗走向成功，關鍵在于看清這三種阻礙

研究了幾百名失敗者，我學到了什么？

“顧老師，我上個月剛關閉了我的公司，解散了一百多人的團隊?！?/p>

“顧老師，我把公司資產賣了，沒想到辛辛苦苦打拼了這么多年，最后也沒有賺到錢?！?/p>

“顧老師，其實我個人負債有1.4億元，我抑郁很久了?！?/p>

這本書是我過去幾年教學的結晶。如果一定要問我這幾年研究的課題是什么，其實就是兩個字——失敗。

幾年前，我在著名的天使投資機構真格基金徐小平老師的支持下，做了個“失敗研究院”。能來這里學習的創業者，需要滿足的條件之一是虧掉至少300萬元。我們第一期一共有13位學員，這些學員總共虧掉1.5億元。過去兩年我親自輔導了200多名創業者，這些創業者合計起來虧了20多億元，其中有名創業者虧損最多，達4.9億元。

在這個過程中，我看到了很多創業者對于失敗的認知誤區。

因此，我首先要幫大家明確失敗和成功的定義。

成功的定義有很多種，在這里我們對“成功”先做一個非常功利和狹窄的定義。簡單來說，你開了家公司，之后你成功地把公司賣掉賺了一大筆錢，或者你的公司上市了，這都是成功。

影響成功的因素有很多，天時、地利、人和等，因此研究成功是一個很復雜的議題。不然那些標榜成功學的大師，為何也沒有教出很多成功的案例？

當然失敗的定義也有很多種，在這里我們先將它定義為之前所講的成功的反面。比如公司關閉；創始人雖然賣掉了公司，但投資人虧錢了；等等。

雖然研究失敗并不能保證你一定能成功，但是它有一個好處，就是我們往往可以比較精準地看到自己或者他人失敗的地方在哪里，然后避免去踩那些導致失敗的坑，從而提高你的事業和人生的成功率。

人們是如何從失敗走向成功的呢？我想先跟大家分享一張圖。

這是達克效應認知曲線。這張圖的核心觀點是整體水平比較差的人反而會認為自己很厲害。這個錯誤的認知源于低水平的人不能夠辨別自身的不足。當人提高到一定水平，對自己有了更清晰的認知時，反而看到了自身各方面的欠缺與不足，自信程度會不斷降低，而那個最低點就是“絕望之谷”，也是最難熬的一段時光。

我們的人生也是一樣的。在職場春風得意時，我們很容易變得疏忽大意。這時，失敗的隱患往往已經被埋下了。而遭遇失敗時，我們會懊悔、自責并從中總結經驗，然后做下一次嘗試。

但是，并不是所有人都能從“絕望之谷”走到“開悟之坡”的，這是因為在面對失敗時，人會遇到兩種阻礙，因而無法從失敗中獲得有用的經驗和教訓。

阻礙1：失敗帶來的痛苦。

一個創業失敗者在聽到我說“裁員”時，就開始掉眼淚了，因為他上個月剛親手裁掉了自己一個個招來的100多名員工。而這些人在他看來，都是他最親的人。

另一個創業者一聽到“上?！保榫w就會很低落，因為她一年前關閉的公司就是在上海創立的。

當一個人特別痛苦時，他很難面對造成痛苦的真實原因。不是因為他不愿意，而是因為情緒阻礙了他，所以很多人會避重就輕地做反思。

阻礙2：個體慣性模式。

我面試過一個創業者，他失敗了七次。

于是，我問他：“這七次失敗的原因分別是什么？”

他告訴我說：“第一次失敗是因為融資不利，第二次是因為合伙人騙他，第三次是因為市場環境變化，第四次是因為市場需求沒有那么大……”

每一個理由聽起來似乎都挺有道理，似乎失敗不怪他，都是天不時、地不利、人不和。

但是我們仔細思考一下，融資不利是創業失敗的根本原因嗎？不是，融資不利只是個結果。

我繼續追問他：“是什么造成了融資不利？”

他回答說：“因為商業模式不被投資人看好?！?/p>

我認為這并不是失敗的根本原因，商業模式一開始不被投資人看好，后來做出來的公司也有很多，比如拼多多。

我再繼續挖掘才發現，他每次創業的動機，都是聽信了某個親戚、熟人或者朋友說的有個很賺錢的機會，希望他加入一起干，但他自己并沒有做深入的調研去思考這個機會到底是否適合他，他是否有相應的能力和資源去真正地做好這件事。

這就是他認知上一個很明顯的“習慣性模式”——不去驗證信息真偽，不考慮新機會和自我的匹配程度，盲信他人。這個認知模式導致他創業失敗的概率很大。

人具備充分合理化一切事物的能力。也就是說，只要一個人愿意，他可以想出很多聽起來很合理的理由去掩蓋讓他痛苦的深層問題。這種行為在發生連續性失誤的情況下更為常見，由此也就有了這個人最初告訴我的、導致他創業失敗的七個完全不同的原因。

在生活中也是一樣，我們可能沒有能力深度挖掘自我失敗的真相：因為我長得不好看，所以一直找不到對象；因為我學歷不夠高，所以找不到工作。從統計學角度看，50%的人外貌低于平均水平，難道全世界有35億人都是一輩子單身？中國絕大多數人沒上過大學，難道這絕大多數人都沒有工作嗎？

這些都是借口。人往往會下意識地渴望躲避痛苦和艱辛，因此需要外界推動，才能剖析出失敗的真實原因。

很多媒體喜歡總結失敗原因，但這些結論的準確性，其實是建立在每個個體數據的準確性上。這樣的失敗歸因通常更注重數據分析方法論的嚴謹性，而不會花大量時間調研創業失敗背后的真正原因，比如上述兩種阻礙，因而容易出現結論偏差。而外界所謂的失敗經驗分享，表面的結論居多，我們聽聽就好。

舉個例子，“沒有合適的團隊”在一些研究里被認為是導致公司失敗的重大原因。

多問幾個為什么，你會發現造成這一點的原因有很多：可能是團隊的信任基礎不穩定，團隊成員的觀點不一樣，團隊成員的判斷不一致，團隊成員的融資理念不同，等等。

再問幾個為什么，你會發現很多糾紛是緣于團隊成員行事風格、決策風格的不同。

舉個例子，你是一個喜歡立即行動的人，我是一個喜歡仔細規劃的人，我們倆一起做事肯定就會有摩擦。天長日久，這些摩擦就會慢慢地從觀點和風格上的不一致，上升到“這個人有問題”，最后就變成嚴重針對個體的糾紛。

雖然很多團隊的糾紛是緣于成員風格上的不同，但是更多深層次的隱患其實可能在創業之前就被埋下了。一般人在找創業合伙人或組建核心團隊時會談夢想、創業方向，確定大家對這個事感興趣，卻往往不會聊創業的三觀。

所謂創業的三觀，第一個是金錢觀。商業合作的基礎是經濟利益，因此金錢觀是否匹配，會在很大程度上決定在后續利益分配上會起多大的糾紛。當公司融了一大筆錢后，可能A更在意的是團隊：我們融了一筆新錢，我們要給兄弟們改善生活，提高工資。而B更在意的是長遠的結果，所以會希望大家繼續以原來較低的工資工作，把錢全部投入到業務的增長中。這兩種金錢觀可能就會引發明顯的沖突。

第二個是事業觀。有的人為了達到目的會不擇手段，有的人則不愿意為事業犧牲其他東西，這兩種人在一起就容易起沖突。有的人喜歡小而美的事業，有的人中意大而全的事業，那么公司在發生轉型，比如從生產小而美的產品變為生產規?；漠a品時，就會失去一些事業觀不一樣的人。

第三個是世界觀，指的是你對世界如何運作的看法。

有的人覺得外界是極度兇險或者充滿了爾虞我詐的競爭，因此他的處世方式也容易充斥著濃濃的不信任感。有的人覺得還是好人更多，因此處世方式可能會更樂觀或者充滿希望。

理解彼此的世界觀后，雙方會更容易理解對方處理事情的出發點，避免無端的猜忌。

從上面這些分析中我們可以看出，失敗的真實原因遠比失敗的表象要復雜得多。但是，通常很多底層原因都會回歸到自我認知所包含的概念上，包括個人風格和價值觀。

所以，其實還有第三種阻礙，致使人們無法從失敗中獲得有用的經驗和教訓，那就是人們自帶的濾鏡。

一種常見的濾鏡是光環效應，它是指在人際相互作用過程中形成的一種夸大的社會印象，有時最初印象就決定了一個人對另一個人（或事物）的總體看法，形成一種好的或壞的“成見”。舉個例子，有人看到我是斯坦福大學畢業的，就覺得我說出來的話肯定有道理，這就是名校的光環效應。有的人會覺得，只要是某某專家說的肯定就有道理，這就是名人的光環效應。

還有的人是反感“光環”的，一看你是斯坦福大學畢業的，就覺得你肯定特別高冷，不容易接近，這其實就是一種偏見。

因此，即便信息是準確的，如果我們不清楚自己在接受信息過程中的偏好，那我們接收到的信息就會出現偏差。

因此，通過研究失敗，你最終發掘的是對于自我的了解，對自己了解得越多，從失敗中汲取到的教訓可能就越多。

基于這三種常見的阻礙，我在講授失敗時，并不會請經歷失敗的人來分享，也不會自己去研究各種關于失敗的案例，而是把一幫有過慘痛失敗經驗的人聚到一塊兒，讓他們成為彼此的鏡子，看一下自己身上有哪些偏見、誤差和收集信息的濾鏡，看一下自己在創業、職場和人際關系中有哪些習慣性的思維模式和行為模式，會導致自己重復踏入表面看上去可能不一樣、實質上是一樣的坑。這些方法論最后被總結成了“什么是認知破圈”的內容。