布局：直銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍地開(kāi)花

對(duì)于一家以產(chǎn)品為導(dǎo)向的制造型企業(yè)而言，產(chǎn)品如同身體里的血液，而要把這些血液供給到全身各器官，則需要完整、系統(tǒng)的輸送網(wǎng)絡(luò)，這便是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式。長(zhǎng)久以來(lái)，各大企業(yè)始終圍繞著兩種營(yíng)銷(xiāo)模式展開(kāi)，一種是直銷(xiāo)模式，即自建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；另一種則是代銷(xiāo)模式，顧名思義，就是代由第三方銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品。“直銷(xiāo)模式”實(shí)質(zhì)上就是通過(guò)簡(jiǎn)化甚至消滅中間商、降低流通成本來(lái)滿(mǎn)足顧客最大化需求，特點(diǎn)是垂直管理，客戶(hù)響應(yīng)快、服務(wù)更有保障。但這一模式需要企業(yè)自建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，建立營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。而“代銷(xiāo)模式”對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)較為便利，不需要自建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，也無(wú)須在全國(guó)設(shè)立銷(xiāo)售辦事處或門(mén)店，只需分出一部分利潤(rùn)所得給第三方，更加節(jié)省成本。缺點(diǎn)是由于沒(méi)有自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和銷(xiāo)售隊(duì)伍，售后服務(wù)往往不能及時(shí)響應(yīng)。

直銷(xiāo)模式顯然更加符合長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。將這一模式運(yùn)用得爐火純青的企業(yè)，要數(shù)20世紀(jì)90年代的戴爾電腦公司。戴爾的經(jīng)營(yíng)理念非常簡(jiǎn)單：按照客戶(hù)要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶(hù)直接發(fā)貨，使公司能夠最有效和明確地了解客戶(hù)需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個(gè)直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時(shí)間，這讓他們能更好地理解客戶(hù)的需要。戴爾創(chuàng)立的直銷(xiāo)模式也改變了人們購(gòu)買(mǎi)電腦的習(xí)慣。

事實(shí)上，營(yíng)銷(xiāo)模式是考驗(yàn)一家以產(chǎn)品為導(dǎo)向的企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵要素之一。說(shuō)到對(duì)于直銷(xiāo)與代銷(xiāo)這兩種模式的深層思考，南龍有一句非常經(jīng)典的話(huà)：“雙方合作永遠(yuǎn)不會(huì)有雙贏的局面。”

這句話(huà)看似經(jīng)不起推敲，實(shí)則蘊(yùn)含著一個(gè)深刻的哲理。代銷(xiāo)就是一種典型的基于雙方共贏下的合作，但仔細(xì)思考，這種“共贏”一定是建立在一方主導(dǎo)另一方的利益捆綁基礎(chǔ)之上，如果沒(méi)有了“主導(dǎo)”與“從屬”的關(guān)系，這種“共贏”的合作關(guān)系也不會(huì)長(zhǎng)久。說(shuō)到底，直銷(xiāo)與代銷(xiāo)的底層邏輯實(shí)則是命運(yùn)掌握在誰(shuí)手里的問(wèn)題。

自?xún)簳r(shí)起，南龍就不希望自己的命運(yùn)被別人控制，這也正是他從一開(kāi)始便選擇直銷(xiāo)模式的奧義所在。

1999年春節(jié)剛過(guò)，南龍便開(kāi)始招兵買(mǎi)馬組建全國(guó)各省會(huì)城市營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，同時(shí)也加強(qiáng)浙江的銷(xiāo)售力量。上半年，隨著熟悉浙江醫(yī)院資源的張敏接替崔國(guó)峰任辦事處總經(jīng)理，杭州辦事處的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍得到了很好的擴(kuò)充，營(yíng)銷(xiāo)推進(jìn)更加迅速。

浙江辦事處總經(jīng)理張敏是東華原醫(yī)療的“元老級(jí)”員工，他早期的工作經(jīng)歷和南龍相似，都在工廠(chǎng)工作過(guò)，并且都做過(guò)電工。至今他還記得剛?cè)肼殨r(shí)南龍得知他有過(guò)電工的工作經(jīng)歷時(shí)笑著說(shuō)：“吊兒郎當(dāng)是電工……”

北京、杭州、南京是東華原醫(yī)療成立最早的3個(gè)辦事處，浙江辦事處憑借成熟發(fā)達(dá)的市場(chǎng)以及浙江省衛(wèi)生廳在全省推廣中藥煎藥機(jī)，瞬間執(zhí)全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)之牛耳。在大家心里，張敏是“老大哥”，這么多年來(lái)，其他辦事處只要有客戶(hù)考察調(diào)研煎藥機(jī)的成熟使用案例，都會(huì)找浙江辦的張敏幫助接待安排，他還因此得了一個(gè)綽號(hào)“接待處處長(zhǎng)”。要知道，做客戶(hù)接待并不能為浙江辦的業(yè)績(jī)帶來(lái)分毫貢獻(xiàn)，反而會(huì)大量占用張敏的時(shí)間。

張敏的為人、工作態(tài)度也得到了南龍的認(rèn)可，他對(duì)張敏做事心細(xì)，管理到位的風(fēng)格贊賞有加，“有的人做事情比較偏，思維片面，在工作中只盯著其中的一方面或者一部分去抓，不能全面地做到管理的職能。這是缺少大局觀(guān)、管理理念不足的表現(xiàn)”。

的確，浙江辦事處多年以來(lái)應(yīng)收賬款始終低于公司規(guī)定，呆賬、死賬幾乎為零，人員離職率也非常低。其次是張敏做事公平公正，談判能力強(qiáng)。浙江辦事處售出的煎藥機(jī)價(jià)格在全國(guó)各辦事處里是最高的，從不打價(jià)格戰(zhàn)，寧可丟掉一個(gè)單子也不降價(jià)。浙江辦對(duì)待產(chǎn)品的創(chuàng)新也最積極，只要公司推出新產(chǎn)品，張敏都會(huì)不遺余力地最先進(jìn)行推廣、銷(xiāo)售。

當(dāng)然，南龍最看重張敏的是他以運(yùn)營(yíng)者的思維去管理公司，在很多想法和決策上二人也常常都不謀而合。南龍認(rèn)為這一點(diǎn)非常重要，“企業(yè)需要的是綜合型人才，員工的綜合能力很重要。作為管理者，不僅要能在具體事務(wù)上做得出色，還要在人員的管理、工作的協(xié)調(diào)、下屬的培訓(xùn)、費(fèi)用的管控等方方面面平衡發(fā)展。從大局去考慮，從整體去考慮。如果以打工者或職業(yè)經(jīng)理人的角色去做事，很難做好”。

如今張敏執(zhí)掌浙江市場(chǎng)已經(jīng)20多年，浙江辦事處一直保持著全國(guó)銷(xiāo)量第一，在2020—2021年度經(jīng)營(yíng)管理會(huì)上，張敏再次憑借全國(guó)銷(xiāo)售額最高的佳績(jī)，獲得南龍親授的“董事長(zhǎng)特別獎(jiǎng)”。

正如前文提到的，今天的東華原醫(yī)療在中藥煎藥機(jī)領(lǐng)域一家獨(dú)大，牢牢占據(jù)著三分之二的市場(chǎng)份額，將其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，但彼時(shí)的煎藥機(jī)市場(chǎng)并不止東華貿(mào)易一家在快速奔跑，隨著藥事服務(wù)市場(chǎng)逐漸被打開(kāi)，其他家也都蠢蠢欲動(dòng)。當(dāng)時(shí)東華貿(mào)易最強(qiáng)勁的對(duì)手仍是天津三延和北京合眾。那一段時(shí)間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了白熱化，煎藥機(jī)市場(chǎng)在各家的合力推廣下，如同被打開(kāi)了閘門(mén)的大壩，洪水傾瀉而下，市場(chǎng)需求異常旺盛。最初令人頭痛的訂單此時(shí)已不再是問(wèn)題。在各省中醫(yī)藥管理局的大力倡導(dǎo)下，全國(guó)各大中型中醫(yī)院和中心醫(yī)院幾乎同步開(kāi)展了煎藥房改造，需要煎藥機(jī)銷(xiāo)售企業(yè)提供大量的設(shè)計(jì)、安裝、培訓(xùn)、售后服務(wù)工作。

這也意味著誰(shuí)的步子邁得大、跑得快，配套的綜合服務(wù)能力跟得上，誰(shuí)就能占得先機(jī)。東華貿(mào)易幾乎是開(kāi)足了馬力，發(fā)動(dòng)所有的力量廣開(kāi)門(mén)路網(wǎng)羅人才，連南龍的司機(jī)白建勛、魏士光都被派到了一線(xiàn)市場(chǎng)。

魏士光跑起業(yè)務(wù)來(lái)干脆利落，在遼寧市場(chǎng)做得風(fēng)生水起，成為遼寧辦事處第一任經(jīng)理。

西安辦事處的業(yè)務(wù)員在跑藥房時(shí)，藥房推薦了后來(lái)成為杭州辦事處第一任經(jīng)理的張曉濤（化名）。

四川辦事處的王深（化名）原來(lái)是一名婦產(chǎn)科大夫，因?yàn)榫蜆I(yè)遇到了阻礙，轉(zhuǎn)行當(dāng)了辦事處經(jīng)理。

重慶的徐思秀是通過(guò)她哥哥的介紹加入東華貿(mào)易團(tuán)隊(duì)的，她很快便成長(zhǎng)為重慶辦事處經(jīng)理。

湖南辦事處最初由姜黎濱兼管，因?yàn)樗τ谥笇?dǎo)全國(guó)市場(chǎng)，無(wú)暇分身，便說(shuō)服自己的愛(ài)人兼職。

在廣東做醫(yī)療產(chǎn)品銷(xiāo)售的趙偉觀(guān)察到煎藥機(jī)市場(chǎng)巨大的發(fā)展機(jī)遇，千里迢迢找上門(mén)來(lái)毛遂自薦，成為廣東辦事處經(jīng)理。

甘肅辦事處席小軍經(jīng)理原來(lái)是一名高爾夫球教練，后來(lái)加入東華原醫(yī)療，業(yè)務(wù)跑得也風(fēng)生水起。

河南辦事處的鄭建林原來(lái)是一名裝修工，也被南龍發(fā)掘出來(lái)派到河南去做業(yè)務(wù)經(jīng)理。

福建辦事處經(jīng)理嫣敦是南龍同學(xué)的弟弟，經(jīng)由介紹后加入了營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。

山東辦事處首任經(jīng)理江尚（化名）是南龍的一位朋友推薦過(guò)來(lái)的，執(zhí)掌山東市場(chǎng)后很快打開(kāi)局面。

上海辦事處經(jīng)理王文杰原來(lái)是國(guó)營(yíng)銼刀廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)，因?yàn)楣S(chǎng)效益下滑破產(chǎn)，被吸納過(guò)來(lái)負(fù)責(zé)上海市場(chǎng)。

江蘇的經(jīng)理董明是南昌第五人民醫(yī)院一位客戶(hù)介紹的。

1994年在山西陽(yáng)泉冶煉廠(chǎng)招聘的鄭守棟后來(lái)成為內(nèi)蒙古辦事處經(jīng)理，后來(lái)他介紹的郭滿(mǎn)貴也成為其他辦事處經(jīng)理。

那段時(shí)間在招攬人才上，南龍就像一頭饑餓的獅子，方式也可以說(shuō)無(wú)所不用其極，他笑稱(chēng)，當(dāng)時(shí)看見(jiàn)大街上年輕樸素的小伙子就想撲上去問(wèn)問(wèn)：“你找工作嗎？來(lái)我們公司吧，待遇優(yōu)厚，發(fā)展空間很大！”

如果按照企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)和能力素質(zhì)模型來(lái)看，東華原醫(yī)療早期招募的這些銷(xiāo)售人員多數(shù)都不合格，他們中有司機(jī)、有婦產(chǎn)科醫(yī)生、有沒(méi)做過(guò)一天銷(xiāo)售的財(cái)務(wù)和高爾夫球教練……但正是這樣一群人，在早期的中藥煎藥機(jī)市場(chǎng)一路開(kāi)疆拓土，最終成就了今天的東華原醫(yī)療。

“那時(shí)煎藥機(jī)的市場(chǎng)大門(mén)剛剛打開(kāi)，意味著誰(shuí)跑得快，誰(shuí)就能分得最大的蛋糕。但公司還很小，人力資源管理體系根本無(wú)從談起，如果用正規(guī)的方式去招募人才，待人招齊后市場(chǎng)早已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瓜分得差不多了。”但這也正是南龍用人的高明之處，不是MBA出身，也沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)化管理培訓(xùn)，但在招人用人方面卻展現(xiàn)出了超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。

“不管白貓黑貓，能抓到老鼠就是好貓。”這種看似簡(jiǎn)單粗暴的用人方式在當(dāng)時(shí)公司所處的發(fā)展階段，事實(shí)上很有效。

湖南的黃杰那時(shí)只有17歲，在湖南中醫(yī)第一附屬醫(yī)院跑其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足做不下去了。他覺(jué)察到東華的煎藥機(jī)產(chǎn)品好，業(yè)務(wù)人員待人很誠(chéng)懇，對(duì)公司很向往，就孤身一人來(lái)北京投奔東華貿(mào)易團(tuán)隊(duì)。那時(shí)候沒(méi)有手機(jī)，黃杰的媽媽很擔(dān)心。直到他到了北京才給家里報(bào)了平安，媽媽一顆懸著的心才放下。

加入東華原醫(yī)療之前，席小軍是一位高爾夫球場(chǎng)教練。那時(shí)席小軍的收入比較穩(wěn)定，他自己對(duì)這份工作也很滿(mǎn)意，南龍對(duì)他說(shuō)：“一個(gè)球場(chǎng)的空間能有多大？你干脆到我這兒來(lái)，給你一個(gè)省，讓你自由發(fā)揮，保證你的收入會(huì)成倍增長(zhǎng)。”

最終，席小軍被南龍的誠(chéng)懇所打動(dòng)，他后來(lái)成長(zhǎng)為甘肅辦事處的經(jīng)理。

不到半年時(shí)間，一支全國(guó)性的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)就組成了，人員擴(kuò)張速度甚至都超出了南龍的想象。很快，位于藍(lán)寶大廈的東華貿(mào)易辦公室就容納不下迅速膨脹的隊(duì)伍了。于是，1998年?yáng)|華貿(mào)易搬到了位于北三環(huán)外的安華發(fā)展大廈，也就在此時(shí)，專(zhuān)職服務(wù)于煎藥機(jī)的銷(xiāo)售人員第一次超過(guò)了貿(mào)易人員，除了幾位跑海關(guān)申報(bào)和跟單的員工以外，其他人員一律抽調(diào)過(guò)來(lái)支持煎藥機(jī)銷(xiāo)售。到1999年下半年，基本建立了全國(guó)28個(gè)辦事處和分公司，全國(guó)地級(jí)以上城市都派出了業(yè)務(wù)人員。經(jīng)過(guò)一年的辛勤耕耘，到2000年上半年已經(jīng)形成了以第一批業(yè)務(wù)員為核心骨干的直營(yíng)辦事處。

新辦公地安華發(fā)展大廈是一幢檔次較高的寫(xiě)字樓，東華公司在這里租下200多平方米的場(chǎng)地，展示間、會(huì)客室，營(yíng)銷(xiāo)部、行政部和財(cái)務(wù)部等部門(mén)都配套齊全，辦公環(huán)境干凈漂亮。與此同時(shí)，售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)也開(kāi)始組建起來(lái)。

雖然此時(shí)銷(xiāo)售人員和管理干部已配置齊全，但南龍還是堅(jiān)持自己帶員工，他在房間最里面隔出一個(gè)小房間用來(lái)辦公，中間是不到一人高的玻璃隔斷，能夠很清楚地聽(tīng)到外間業(yè)務(wù)員與客戶(hù)的電話(huà)溝通。這正是他想要的效果，遇到業(yè)務(wù)員與客戶(hù)溝通出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，他會(huì)立刻跑出來(lái)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)和指導(dǎo)。

可不要小看南龍刻意調(diào)整辦公座位這個(gè)細(xì)節(jié)，毫不夸張地說(shuō)，這是一個(gè)非常精妙的管理細(xì)節(jié)——它既可以和業(yè)務(wù)人員保持一定的距離，不至于讓自己老板的威嚴(yán)干擾到大家正常辦公，又不至于遠(yuǎn)到聽(tīng)不到他們的溝通方式。這個(gè)小小的細(xì)節(jié)，反映出南龍?jiān)趫F(tuán)隊(duì)管理上心思之縝密，可謂用心良苦。

在這里有必要多說(shuō)幾句的是，在東華原醫(yī)療創(chuàng)立的最初歲月里，南龍幾乎對(duì)每一個(gè)人的技能、成長(zhǎng)都傾注了大量心血，員工也從他這里學(xué)到非常多實(shí)用的職業(yè)素養(yǎng)、工作技能，甚至是做人的道理。比如，他教導(dǎo)剛?cè)肼毜男氯耍喝绻粋€(gè)人能夠活到80歲，那么他人生中的前四分之一是在學(xué)校中度過(guò)，后四分之一是在家里養(yǎng)老，只有人生中間的二分之一時(shí)間，是在職場(chǎng)度過(guò)的。所以每個(gè)人都要好好規(guī)劃、定位自己的這二分之一職場(chǎng)時(shí)間。

再比如他反復(fù)對(duì)員工強(qiáng)調(diào)：“很多人認(rèn)為職位是老板給的、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給的，但實(shí)際上職位是自己爭(zhēng)取到的。你有能力、有潛力，也愿意去展現(xiàn)，那么必然會(huì)有提升。你有能力、有潛力，但不表現(xiàn)，只是期待伯樂(lè)能慧眼識(shí)珠，那你最起碼先跑一千里讓伯樂(lè)看見(jiàn)吧……”

這樣的細(xì)節(jié)還有很多，最早給他當(dāng)司機(jī)的白建勛回憶說(shuō)：我從一個(gè)沒(méi)有做過(guò)一天銷(xiāo)售的司機(jī)，后來(lái)成長(zhǎng)為辦事處經(jīng)理，是與南總的教導(dǎo)、熏陶分不開(kāi)的……

幾乎是一夜之間，東華貿(mào)易的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍地開(kāi)花。與此同時(shí)，進(jìn)口煎藥機(jī)的銷(xiāo)量也從最初的20臺(tái)到之后的50臺(tái)、100臺(tái)，每年翻著番兒地猛增。煎藥包裝袋剛開(kāi)始一次進(jìn)口半個(gè)集裝箱，后來(lái)增加到一次20英寸、40英寸的集裝箱，再后來(lái)增加到一次幾個(gè)集裝箱的進(jìn)口。相應(yīng)地，銷(xiāo)售額也像坐了火箭一樣往上躥，從1998年第一單業(yè)務(wù)落地開(kāi)始的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)300萬(wàn)元，到1999年翻番至700多萬(wàn)元，再到2000年又猛增到1500萬(wàn)元。

這期間，南龍把北七家的別墅庫(kù)房當(dāng)作倉(cāng)庫(kù)，維修返回的故障機(jī)，很快庫(kù)房空間就顯得捉襟見(jiàn)肘了，尋找新的辦公場(chǎng)地勢(shì)在必行。

到2000年初，東華原醫(yī)療的全國(guó)直銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)全部布局完成。此時(shí)，天津三延公司還在用招商的方式建立渠道，這種方式明顯在市場(chǎng)響應(yīng)速度、代理商忠誠(chéng)度方面落后于東華貿(mào)易。煎藥機(jī)銷(xiāo)售是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、培訓(xùn)、售后等綜合實(shí)力的考驗(yàn)，單純追求利潤(rùn)的代理商們根本無(wú)心去做這些煩瑣的工作。但直到此時(shí)，三延公司的總經(jīng)理都認(rèn)為“直銷(xiāo)是不可能有出路的”。

到2000年底，東華原醫(yī)療的直銷(xiāo)戰(zhàn)略效果開(kāi)始奏效，市場(chǎng)推進(jìn)速度和售后服務(wù)能力讓三延無(wú)力招架，只能無(wú)奈地選擇跟隨策略。

煎藥機(jī)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)之戰(zhàn)至此大局已定，原本三分天下的競(jìng)爭(zhēng)格局，最后變成了一家獨(dú)大，東華貿(mào)易以全勝而告終。面對(duì)南龍這樣的勁敵，想必天津三延應(yīng)該輸?shù)眯姆诜?/p>

數(shù)十年后當(dāng)我們?cè)俣葟?fù)盤(pán)這一局營(yíng)銷(xiāo)阻擊戰(zhàn)時(shí)，仍能感受到東華貿(mào)易當(dāng)年的步步殺氣——初入市場(chǎng)先是以湖南為突破口實(shí)施單點(diǎn)突破，繼而憑借中日友好醫(yī)院這一標(biāo)桿客戶(hù)在重要的北京市場(chǎng)撕開(kāi)一道口子。此時(shí)他們本可以繼續(xù)在北京市場(chǎng)做局廝殺，但南龍深知合眾的實(shí)力不容小覷，若纏斗下去即使勝出恐怕也是損兵折將。“賠本的買(mǎi)賣(mài)不能做”，于是他靈機(jī)一動(dòng)想出一著“破局點(diǎn)”，以“農(nóng)村包圍城市”的圍點(diǎn)打援戰(zhàn)術(shù)，迂回浙江、河北等省，殺了一出回馬槍?zhuān)⒔璐碎L(zhǎng)驅(qū)直入、步步為營(yíng)地開(kāi)始在全國(guó)布局營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)……

仗打到這里，事實(shí)上東華貿(mào)易已將其他幾家拖入了另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)局此時(shí)也發(fā)生了微妙的變化。此前幾家比拼的是營(yíng)銷(xiāo)速度，攻城拔寨之下看誰(shuí)拿下的醫(yī)院和藥房多，誰(shuí)就掌握了市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。而隨著東華貿(mào)易直銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)全面鋪開(kāi)并開(kāi)始發(fā)力，就不再是拼單一的簽單速度了，而是交貨、安裝、培訓(xùn)、售后等一系列的綜合實(shí)力的較量。在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，東華貿(mào)易占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，于是勝敗高下立見(jiàn)。

這是一個(gè)教科書(shū)式的經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)案例。如果這樣的營(yíng)銷(xiāo)策略是南龍?jiān)缫言O(shè)計(jì)好的，有恭維和夸張之嫌，但先靠速度和其他對(duì)手齊頭并進(jìn)，中途再依靠直銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)換戰(zhàn)場(chǎng)，直至拖死對(duì)手的大營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，應(yīng)該是南龍和姜黎濱早先的題中應(yīng)有之義。

南龍接受本書(shū)作者采訪(fǎng)的時(shí)候說(shuō)：“以大營(yíng)銷(xiāo)為中心的經(jīng)營(yíng)理念是東華原醫(yī)療成立之初就已經(jīng)確立的，之所以這么做是因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們還處于生存階段，只有大量銷(xiāo)售產(chǎn)品，才能維持企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，這樣的戰(zhàn)略對(duì)初期東華原醫(yī)療迅速占領(lǐng)市場(chǎng)起到了很大的作用。”

今天當(dāng)我們品讀東華貿(mào)易這一段“營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)役”時(shí)，有大快人心之感，而且以大營(yíng)銷(xiāo)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，如今在東華原醫(yī)療也是盡人皆知。卻很少有人洞悉當(dāng)年南龍和姜黎濱初入煎藥機(jī)市場(chǎng)時(shí)，背水一戰(zhàn)的那一把辛酸淚。

不過(guò)值得慶幸的是，在進(jìn)口煎藥機(jī)的營(yíng)銷(xiāo)廝殺階段，東華貿(mào)易除了摸索出一套令人拍案稱(chēng)絕的打法外，還收獲了另外兩件法寶：

第一件法寶就是“搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)”。產(chǎn)品銷(xiāo)售自有規(guī)律性，一般地區(qū)都是省中醫(yī)院先采購(gòu)，起到示范帶頭作用，接著便是省人民醫(yī)院中醫(yī)科、縣中醫(yī)院、縣人民醫(yī)院中醫(yī)科的采購(gòu)，最后到各大藥店、專(zhuān)家門(mén)診及鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的普及。

第二件法寶是以最快速度在全國(guó)設(shè)立辦事處，組建銷(xiāo)售隊(duì)伍，建立直銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，減少渠道成本，贏得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。隨后是維修售后人員跟進(jìn)，加強(qiáng)售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和財(cái)務(wù)應(yīng)收款的管理，打響知名度。而三延采取的招代理商的方式進(jìn)攻市場(chǎng)，因渠道增加，成本核算高，有的遠(yuǎn)途商家便不得不放棄，售后服務(wù)也因增加經(jīng)銷(xiāo)商成本而做得很差。

有關(guān)東華原醫(yī)療營(yíng)銷(xiāo)的故事遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束，正如南龍?jiān)诓稍L(fǎng)時(shí)所言：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是一場(chǎng)無(wú)休止的持久戰(zhàn)，即便是勝者也沒(méi)有防守，只有不停地進(jìn)攻。