1.3　OKR對于企業的重要作用

OKR對于企業來說有著重要的作用和深遠的影響，它能夠提高企業戰略執行的聚焦度，培養員工的目標意識和結果意識。企業實施OKR也有利于企業各層級之間的溝通，使企業結構扁平化。此外，OKR的實施能夠對員工起到很好的激勵作用，激發員工的內在驅動力。

1.3.1　提高戰略執行的聚焦度

南京一家漢堡餐飲管理公司的第一季度的總體目標為提升顧客對本品牌的認可度，該公司外賣配送部門的OKR是這樣制定的：

Objective：讓每位顧客在第一時間品嘗到新鮮出爐的漢堡。

KR1：讓顧客在最短時間內品嘗到所點的各類餐品，每一個訂單中顧客的等待時間不得超過30分鐘。

KR2：外賣配送的準時率達到95％。

KR3：餐品的完好度不低于95％。

KR4：配送五星好評率不低于95％。

食材加工部門的OKR如下：

Objective：快速地為顧客提供高品質的餐品。

KR1：從訂單出單到餐品加工完成，總時長控制在15分鐘之內。

KR2：規定好每種餐品制作的時限和間隔表格，嚴格遵守規定100％處理好過期食材。

KR3：顧客對餐品的滿意率達到98％。

在這家漢堡餐飲管理公司制定的OKR中，提升顧客對品牌的認可度明確為公司的戰略執行目標，外賣配送部門與食材加工部門的OKR都是以公司整體的戰略執行目標為基礎轉換而來的。

通過分析該案例可以得出結論，OKR是有邏輯的，它的邏輯原點在于怎樣聚焦目標。目標回答的是企業想做什么，關鍵結果回答的是企業如何做才能實現目標。在限定時間段里明確想要完成的目標，然后根據這個目標來細化企業各部門、各層級的工作，這一系列過程就是企業實現戰略高度聚焦的保證。

因此，無論是企業的哪一個部門或是哪一層級在制定OKR時，都要始終圍繞總體目標來量化關鍵結果。

大部分企業管理者都覺得企業沒有實現更好的發展是因為戰略目標制定錯誤。誠然，戰略目標制定錯誤會導致企業發展不順，但是，即使是正確的戰略目標也不一定會推動企業的發展。原因往往就在于企業的戰略目標并不明確，執行目標的方向也模糊不清。

那么，企業管理者如何才能更好地利用OKR提高戰略執行的聚焦度？這就需要企業管理者做好以下5個步驟，如圖1-2所示。

1.明確企業總體目標

企業管理者在實施OKR時，首先應進行戰略梳理，明確企業的總體目標。

2.繪制戰略地圖

明確了企業的總體目標后，企業管理者需要將總體目標中所包含的一連串假設轉化為一系列具體的因果關系鏈，并通過因果關系鏈繪制戰略地圖。

3.識別與分解OKR

接下來企業管理者需要識別與分解OKR。OKR的識別與分解就是對總體目標進行分析并將總體目標分解到各部門。

4.明確個人OKR

確定各部門的OKR之后，企業管理者還要確保部門OKR的分配能夠落實到每一個員工身上。在OKR的完成過程中，企業管理者要同時重視過程和結果，做好年度指標與月度指標的合理分配，最后再細化到個人OKR。

5.OKR審視和OKR評估

在實施管理OKR的過程中，OKR的設計和合理分配雖然十分重要，但企業管理者同樣要重視在OKR實施過程中對其審視和評估，這保證企業管理者能夠及時發現OKR實施過程中各環節產生的問題并及時對其進行調整。OKR能將企業各部門、各層級之間的復雜協作和工作內容闡述得一清二楚，使每一個員工、每一個部門的工作目標聚焦于企業的總體目標，從而提高企業戰略執行的聚焦度。

1.3.2　培養員工的目標和結果意識

褚婷婷是哈爾濱一家POS機公司的文案專員。在她所在的公司未引進OKR之前，她的主要任務就是每天編寫25篇文案，字數不限。于是褚婷婷幾乎每天都是盲目地尋找素材，拼湊網絡上的文案模板。雖然她能夠完成每天的工作量，但是文案的質量并不高。

褚婷婷認為文案的好壞對公司整體運營結果影響不大，自己只要每日不遲到、不早退，按時完成領導交代的任務即可。該公司文案部的其他員工與褚婷婷的狀態大體相同。

后來，該公司為了謀求更好的發展，引進了OKR管理體系，并在運營部與文案部最先實施OKR，褚婷婷所在的團隊也隨之進入調整階段。

文案部以公司整體第一季度目標“POS機銷量對比上一季度上漲60％”為基礎，制定部門第一季度目標“利用優質文案提高轉化率”。這個目標又被繼續分解到褚婷婷等文案部門的員工身上。

隨后，在部門領導的指導下，褚婷婷制定出自己的OKR，內容如下：

Objective：寫出真正有質量的文案。

KR1：所撰寫的文案要符合“KISS原則”（簡單就是美），確保每篇文案都突出主題。

KR2：每周至少有10篇點贊數超過4000的文案。

KR3：截至第一季度結束，文案的閱讀數據和轉發數據每月增長50％。

在文案部門引進OKR一個月后，褚婷婷發現自己的文案寫作水平有了飛快提升。在每月OKR總結例會上，她總能受到領導的表揚，也能在例會上得知自己的工作成果是如何促進部門工作目標完成的。她開始覺得自己是企業的一分子，也是文案部的一分子，她的工作成果與部門的工作成果密切相關。

從褚婷婷的案例可以看出，如果企業管理者發現員工的目標和結果意識不強，可以通過實施OKR來改善這一狀況。OKR可以幫助員工對企業目前階段的發展狀況和未來的發展方向有一個明確的認知。

企業管理者為什么要培養員工的目標和結果意識？這就涉及意志的作用過程原理，如果員工的目標和結果意識不強，那么他的敬業度和責任感自然也不會太強，只有員工對OKR充滿激情，整個企業才會有真正的驅動力。

如何讓員工對OKR充滿激情？這就需要企業管理者在制定OKR的目標和關鍵結果時要體現出員工的意志。自主選項的意志作用和非自我選擇的意志作用相差很大。

自主選擇的意志作用過程如圖1-3所示。

如果企業管理者在制定企業各層級的OKR時能夠體現出員工的意志，那么員工就會通過各種方法來證明自己的選擇是正確的。這時員工就會通過關鍵結果來證明自己意志的正確性。并且員工還會通過自我否定，在工作中不斷反思改進工作方法，從而改變自己的意志，達到更高層次的自我意志的實現。

在實施OKR時，自主選擇的意志作用表現得非常明顯。如果企業的總體目標是全體員工經過商討表決確定的，那么這個目標就是企業全體員工意志的表現，企業全體員工都會對OKR的實施更有責任心，這樣在實際工作中自然會激發員工的積極性，有利于企業總體目標的完成。

非自主選擇的意志作用過程如圖1-4所示。

如果企業管理者在制定企業各層級的OKR時沒有體現出員工的意志，員工對OKR的目標和關鍵結果也難以重視。員工在接受上級命令時，首先表現出來的就是對自我意志進行否定，認為該目標與自己無關或對該目標毫無信心。這時員工的行動就是被動的，表現在語言上，就是員工對上級的安排持無所謂的態度；表現在行動上，就是員工除了自己的本職工作外對其他工作缺乏積極性。

在這種心理狀態下，員工的自我意志難以表達，思想消極，遇到有難度的目標時，就會自我解脫，如員工會認為目標完不成都是領導的錯，和自己沒有關系等。員工會通過這樣的自我解脫使自我意志得以舒緩。

在OKR的實施過程中，如果企業目標是員工非自主選擇產生的結果，就會使OKR的整個進展受到阻礙。一方面，在工作中，員工會對OKR持懷疑的態度，消極工作，目標進展并不穩定；另一方面，如果企業目標沒有被按時完成，他們也不會遺憾，更不會反思。

因此，企業管理者在制定OKR時要注意體現出員工的意志，這有利于培養員工的目標和結果意識。因此，企業管理者在制定OKR時，要多于員工溝通討論，提高員工在制定OKR過程中的參與度。同時，在實施OKR過程中，企業管理者要對內部員工的OKR完成情況做一個全面的了解，收集員工的反饋意見并及時對不合理之處進行調整。這樣才能在體現員工意志的作用下，有效地培養員工的目標和結果意識。

1.3.3　加強部門間溝通，讓企業扁平化

廣州一家處于瓶頸期的服裝廠在引進OKR管理體系后成功轉型，連續兩年銷量領先，現已成為年訂單量過千萬的服裝制造企業。

企業管理者王丹認為，該服裝廠在此前客戶源單一，企業項目保守，從不做創新改革。雖然服裝廠的訂單量較為穩定，但是面對激烈的市場競爭，不進步就等于退步。

在王丹未接手該服裝廠之前，整個企業共有3位總經理和5位副總經理，副總經理之下還有10個部門經理，部門經理之下還設有團隊主管。企業最高管理者的決策總是先下達給5位副總經理，再由這5位副總經理將決策下達給各部門經理，最后再由各部門經理下達給各個團隊主管。在這樣煩瑣的流程下，要全面貫徹執行服裝廠的戰略至少需要一個月的時間。

在王丹接手服裝廠之后，針對以上問題，王丹決定先從管理上進行改革，為此她選擇在企業內部引進OKR。對于引進OKR的原因，王丹是這樣解釋的，服裝廠相對于其他企業來說組織結構較為單一，企業內部的戰略決策傳達也應該暢通無阻。而在服裝廠的轉型階段，傳統的“金字塔型”的組織結構嚴重影響了服裝廠的工作效率。

OKR強調的是充分釋放企業各層級、各部門間的協作能力，使企業內部的溝通變得更加透明、直接。王丹認為，OKR可以壓縮企業層級和多余部門，使員工能夠以最快的速度反映企業的戰略執行目標并進行自我管理。

因此，王丹決定在整個服裝廠實施OKR體系，并將原有的5名副總經理縮減至2名，再將部門經理縮減至3名。部門經理直接負責部門大小事宜，她和2名副總經理共同制定各個階段的戰略目標，部門經理和基層員工在整體戰略目標的基礎上確定部門和個人的目標和關鍵結果。

很快，在OKR的輔助下，迅速實現了該服裝廠各個部門間的協作。比如，王丹在第一季度制定了降低輔料成本這一目標，就需要該服裝廠的裁剪部、采購部以及設計部間的協作。各部門間協作的通暢大大提高了工作效率，也實現了該服裝廠的戰略聚焦。

這一案例充分說明了企業在實施OKR后，可以通過裁減冗余崗位和人員來建立起一種緊湊、扁平的組織結構。在這種組織結構下，企業開展各項業務也會具有很大的靈活性。

企業實行OKR可能會使原先上下級之間存在的權屬關系發生變化，這時就需要企業管理者重新劃分權力邊界，明確組織中員工的個人目標、部門的目標以及企業的整體目標。

OKR要求員工把個人目標與企業目標融為一體，做到權責結合，這也是企業扁平化的核心內容。企業結構扁平化是指企業的組織架構由原來縱向發展管理層級的形式轉變為橫向擴展。

OKR能讓企業組織以目標的核心流程為中心，這能使組織結構更加扁平，各職能部門的職責逐漸淡化。員工會更加清楚地了解企業的總目標是什么，并且能夠知道企業總目標的完成進度，目標的明確更能激發員工工作的積極性。

由此可見，OKR不僅可以減少上情下達或下情上傳過程中的時間成本，而且也可以減少企業內部不同職能部門之間的溝通和合作障礙。企業實施OKR管理體系更能適應瞬息萬變的市場環境，釋放出企業的靈活機動性。

1.3.4　激發員工的內在驅動力

企業的價值是由員工創造的，企業的發展是由員工推動的，員工是企業最基礎的基因。OKR的實施能夠有效激勵員工，激發員工的內在驅動力，促使其為企業創造更多的價值。為什么OKR能激勵員工？主要體現在以下兩個方面。

首先，在OKR的制定和實施的過程中，員工都會有一定的自主性。在OKR的制定中，員工可以提出自己的意見和建議，員工的訴求也會體現在OKR中，自身訴求的滿足能夠激發員工工作的積極性。

同時，在工作過程中，員工也能充分發揮自主性。OKR設定了員工工作的目標方向和框架，在這個框架內，員工可以充分發揮自己的自主性，在確保結果能夠達成的前提下，員工可以按自己的意愿來安排工作內容。和被動地接受安排相比，員工主動決定要做的工作會讓員工在工作中更有動力。

其次，反饋是OKR極為重要的一個方面，即OKR的更新。OKR是短周期的目標，而定時對目標進行更新能夠對員工起到激勵作用。

例如，在公司OKR實施的過程中，公司的研發部門每周都要對部門目標進度進行更新。部門員工會通過會議來了解部門目標的進度和公司目標的進度，以此明確這一周的工作情況并了解剩余的工作。同時，該研發部門也會對比本周和上周的工作進度，明確本周部門對公司的貢獻度是否有所提高。這種重復加強印象的過程，會使員工對部門目標和工作進度有一個清楚的認識，目標進度的每一次提高對于員工來說都是一次激勵。

對部門目標和公司目標頻繁地進行回顧是實施OKR的一個“撒手锏”。這種形式感很強的回顧能夠時時提醒員工工作進度和目前所達成的結果。

基于以上兩點，OKR能夠起到激發員工內在驅動力的作用。此外，企業管理者需要注意，為了更好地發揮OKR對于員工的激勵作用，企業管理者可以針對員工OKR的完成情況設置一些獎勵，如在部門中或企業中對OKR完成優秀的前10％的員工予以獎勵等。獎勵也可以配合OKR更好地激發員工的內在驅動力。