1.2　共享經濟時代，OKR得以迅猛發展

如今，許多傳統的考核工具已經無法滿足當前高科技型企業的管理和發展的需求，OKR也因此被廣泛地推廣開來。在一些國際頂尖高科技企業的應用下，OKR迅速在全世界得到推廣，成為企業管理體系中重要的管理理念和必備工具。

OKR更加適應共享經濟時代的需求。員工個人價值崛起，OKR可以在工作中賦予員工更多的自主選擇性，使員工在相對寬松的工作環境中充分發揮自己的主動性，更有利于體現員工的個體價值。OKR能夠提高組織協同運行的效率，能夠提升員工工作和任務完成的效率。同時，僵化的績效考核方式難以激發員工的創造力，需要企業管理者對其進行改善。

1.2.1　員工結構變化，個體價值崛起

上海一家為本地用戶提供自娛自樂平臺的App，根據其崗位需求面向廣大應屆畢業生群體招聘新媒體運營專員。根據這家企業的統計，這些應聘的畢業生中超過65％的人早在大學期間就創建了自己的微信公眾號。他們之中，有的想成為自由撰稿人，有的想成為短視頻達人，還有些人想要成為互聯網創業精英。

這些畢業生大多認為薪水的高低并不能作為自身價值的衡量標準。他們渴求的是一個展示自我的平臺，他們需要的是能夠幫助他們提升自己的能力、又能為自己帶來資源的平臺。

馬方明在深圳一家互聯網公司從事軟件開發工作，并與公司簽訂了為期3年的勞動合同，試用期為3個月。公司規定試用期每月工資為9000元，轉正后每月工資為13000元，但是馬方明已經有了結婚的計劃，目前需要還房貸，經濟壓力較大，所以他希望重新找一份薪資更高的工作。

于是馬方明開始一邊工作一邊在網上投簡歷。在入職半年后，他在深圳另一家網絡公司找到了一份軟件開發工程師的工作，每月工資為25000元，于是馬方明選擇從原公司離職。

由此可見，當今社會越來越強調個體價值。在上述兩個案例中，畢業生需要的是自我展示的平臺，而馬方明則在薪資待遇上有需求。員工不再是被選擇的一方，他們都在不斷地為自己營造更好的發展環境。

年輕一代的員工已經不愿意在傳統的雇傭關系里反復循環，企業與員工之間的關系正處于一種十分微妙的狀態。個體所蘊含的能力價值已經遠遠超過了企業的培育能力，個體對企業而言，不應是企業的附庸，而是與企業互相成就的關系。

1995年出生的李歡2018年畢業于某所重點院校，學習的是軟件工程專業，畢業后就職于一家互聯網公司。李歡平時看重氛圍，不喜歡被過度約束，但最近，他所在的公司臨時接了一個開發項目，需要趕工，因此公司開展了“996”動員大會。在大會第二天，李歡就提出了離職申請。

之后，李歡去了另一家互聯網公司工作，這家公司每個月都會邀請包括麻省理工學院在內的世界頂級名校的教授到公司為員工做演講，開闊員工的思維和眼界。該公司還建立了完善的內部激勵機制，十分注重對員工創新能力的獎勵。對于這家公司來說，員工的工作結果并不是主要的考核目標，公司更加重視員工在工作中的創造思維和創新能力，強調員工的個體價值。

通過以上案例，可以看出，隨著個體對于知識技能了解的不斷加深，個體的核心競爭力也變得越來越強，而企業以往的雇傭模式難以留住人才。在這種情況下，企業管理者就需要了解個體的訴求。

個體價值可以體現于企業的價值之中，不同個體所作用的主體也不盡相同，但是無論是企業哪一層級的員工都可以為企業的發展貢獻力量。同時，在不同的企業環境下，個體也可以發揮出不同的價值。

在個體價值崛起的時代，OKR可以幫助企業更好地管理員工。它能夠解決企業與員工的關系，把雇傭關系變為一種合作關系，在合作關系之下，讓員工能夠更自由地發揮自己工作的主動性和創造性，企業也能夠考慮到員工的需求，為員工的發展提供資源、創造更好的條件。

1.2.2　組織運行效率的來源轉變為協同

在工作中，我們常常會發現這樣的現象，雖然部門業績突出，但是企業的戰略目標卻并沒有實現。造成這種現象的根本原因是企業戰略目標和組織實際運作之間的脫節。

現在很多企業都是以互聯網技術作為支撐點的，一般都遵循網狀協同運作的原則。企業的組織運行步驟主要包括組織設計、組織運作和組織調整。其中，組織設計是前提，組織設計完成后組織就會開始運作。如果組織運作過程中出現了問題，就要企業進行組織調整。

以往的企業分工雖然可以實現員工工作效率的最大化，但是它強調個人效率，而大多數企業亟須提高整體效率，包括組織內部的效率和組織外部的協同效率。分工只能提高組織內部效率，但是組織外部效率的提升需要各組織間的協同，只有這樣才能實現企業整體范圍內的信息資源共享。

企業組織結構有三大類型，分別是直線制、職能制和直線職能制。

1.直線制

直線制組織結構是最簡單的一種組織形式，也是使用最早的一種組織形式。其最大的特點就是企業各級行政單位能夠自上而下地進行垂直領導，下屬部門只接受一個上級發出的指令。這種類型的企業組織運行效率的來源是企業的管理層級。

在直線制組織結構中引入OKR，能夠將上級發出的指令落實到各個部門甚至每一位員工身上，在指令被執行的過程中上級能夠跟蹤指令的進度，確保指令能夠按時、準確地完成。

2.職能制

職能制是各級行政單位除負責人外，還設立一些與之相關的職能機構，即在負責人下面設立職能機構并配備職能人員，以協助負責人進行管理工作。職責機構因受負責人的委托，也會有部分管理權力，因此下級行政負責人不僅受上級行政負責人的領導，同時也受上級職能人員的領導。

職能制組織結構能夠充分發揮職能機構的管理作用，減輕負責人的工作負擔。但是這種組織結構容易形成多頭領導，不利于企業管理者的統一領導。

職能制組織結構的這些問題都可以通過實施OKR來解決。OKR能夠明確各級行政單位負責人和各級職能人員的具體的職責和工作，能夠有效避免各職位之間職能不明或職能交叉的情況。OKR能夠幫助職能制組織形式更好地運行。

3.直線職能制

直線職能制組織結構也被稱為直線參謀制組織結構，它是建立在直線制和職能制的基礎上，綜合兩者的優點重新構建起來的一種組織結構。

直線職能制組織結構主要把企業管理機構和人員分成兩類：一類是直線行政機構和人員，其按照統一命令的原則發出指令；另一類是職能機構和人員，其負責各項職能的管理工作。

直線職能制組織結構雖然能保證企業管理體系的集中統一，還能在各級行政負責人的領導下，充分發揮各個專業管理機構的作用。但是它存在職能部門之間協作性和配合性比較差的缺點，職能部門的許多工作都需要向上級負責人請示才能完成，不但加重了上級負責人的工作，而且還會使辦事效率降低。

然而，直線職能制組織結構的這些問題都可以通過實施OKR來解決。OKR可以使企業決策高效落實，掃清各部門間存在的多種沖突障礙，加強各部門間的交流與協作，使組織資源得到合理分配。

無論使用哪種組織結構，企業都可以引進OKR來更好地落實工作、跟蹤工作進度。OKR可以使組織的運行效率的來源從單獨層級、單獨部門轉變為整個企業的協同工作，企業內部可以更合理地共享資源。協同工作也極大地提高了單獨層級和單獨部門的工作效率。OKR以完成整體目標為目的，因此在目標的完成過程中，OKR能夠帶領企業不斷地更新和修整狀態，能夠保證工作方向的正確性及工作任務的進度，以確保整體目標能夠順利完成。

1.2.3　績效考核很難激起個體創造力

員工的個體創造對于企業的發展來說十分重要，而員工個體創造的源泉是他們對于工作的積極性和主動性。經常有一些企業管理者會疑惑，為什么企業在實行績效考核時，員工并不是特別認同？為什么有一些企業在實施績效管理后，員工工作的積極性反而大不如前了？

在實施績效考核后，員工工作積極性降低的原因在于他們不愿意被約束。員工希望能夠更自由地工作，這個自由既包括身體的自由，也包括思想上的自由。而績效管理是對員工的一種約束，即讓他們按照企業規定的工作任務和目標去工作，所以員工從心理上對這種約束有一種本能的抗拒，這是不可避免的。

而在企業實施績效管理時，員工工作積極性降低的原因更多的是來自企業績效管理的失誤。不少企業是這樣進行績效管理的：在實施績效管理之前，無論員工的業績是高還是低，這里假定員工的工資都是10000元，后來企業實施了績效管理，就把10000元錢分成兩部分：一部分是基本工資6000元；另一部分是績效工資4000元。

這樣在實施績效考核后，員工可能會有三種表現：一種表現是員工工作更加努力，業績也提高了；另一種表現是員工消極怠工，表現一般；還有一種表現是員工跟以前一樣，沒有明顯的變化。

不少企業管理者是這樣處理的：在實施績效管理后，業績達到優秀的員工能獲得4000元，也就是總收入10000元，而其他員工根據業績水平的高低來扣除部分績效薪酬。這就是企業管理者將業績優秀的員工的薪酬和以前的10000元相對應。績效管理中這樣一些不合理的薪酬分配方法損害了多數員工的利益，他們的工作積極性自然不會高，個體創造也就無從談起了。

除了不合理的績效薪酬制度降低了員工工作的積極性、阻礙了員工的個體創造外，績效考核體系中不合理的懲罰制度也會降低員工工作的積極性和主動性。

許多企業會選擇使用一些懲罰手段來輔助績效管理，即員工工作中出現的錯誤越多對其罰款也就越多。這樣的懲罰制度能夠在一定程度上規范員工的行為，但是過于嚴厲的懲罰制度勢必會扼殺員工工作的積極性和主動性。員工要避免被懲罰，要么會工作得更加認真，要么會想方設法減少自己的工作量，即只做自己必須做的那部分工作，對其他工作不再有積極性。

對于員工來說，少做工作肯定比認真做工作更容易一些，所以時間一長，員工都不愿意多做工作。他們會本著多一事不如少一事的原則，不會積極地做那些可做可不做的工作。員工的工作十分保守，工作的積極性和主動性也會大大降低，員工個體的創造力也會被扼殺。

相對于傳統的績效管理方法，OKR管理體系對于激發員工創造性方面更具優勢。這主要體現在OKR目標和關鍵結果的設定中。

OKR的目標是極具導向性的，同時在設定關鍵結果時，關鍵結果描述的是結果而不是任務。在設定關鍵結果時，員工對于關鍵結果的設定有一定的自主性，其工作方式和工作內容也更加自由。OKR能夠使員工的工作更加聚焦于目標，同時在工作中能夠發揮出更大的主動性，員工工作中的自由程度的提高會有效地激發員工的個體創造力。

總之，傳統的績效考核對員工的約束很難激起員工的個體創造力。在傳統的績效考核的弊端日益凸顯的當下，OKR顯然是一種更具實戰價值的管理工具，它更能提高員工工作的積極性和主動性，從而激發員工的個體創造力，使員工更好地為企業創造價值。