1.1　沒有他們，就沒有OKR的今天

OKR早在一百年前就已經形成了雛形，現代管理學之父彼得·德魯克提出了OKR的理論基礎，OKR之父安迪·格魯夫對OKR進行了改進。隨后OKR在被約翰·杜爾帶到谷歌后被大眾熟知，最后OKR又通過瑞克·克勞的宣傳得以在全球范圍內推廣?？梢哉f，沒有他們的努力也就沒有OKR的今天。

1.1.1　彼得·德魯克：OKR的啟蒙者

彼得·德魯克是現代管理學之父、現代商業管理思想家。他于1954年出版了《管理的實踐》。在書中，他提出了“目標管理”這個具有劃時代意義的理論概念。自此，世界上有了管理學這門學科，彼得·德魯克也被稱為OKR的啟蒙者。

德魯克的《管理的實踐》可以分解為五個部分。

在書中的第一部分，德魯克主要對企業的使命、企業的目標、應取得的成果、生產原則是什么等內容進行了說明。

在書中的第二部分，德魯克通過福特汽車公司的案例對目標管理的內容進行了闡述。德魯克既強調工作成果的評定，又提倡員工依靠自主意識提高能力，同時他提出要以目標作為企業各項活動的戰略參考，并以目標的完成程度來評估員工為企業所創造的價值。此外，書中這一部分內容還講解了完整的企業文化對于企業的重要性。

在書中的第三部分，德魯克對企業活動、企業決策以及企業關系進行了深度剖析，指出企業活動是企業決策的具體表現，兩者共同實現企業目標。德魯克還將這些內容代入企業的深層管理結構和績效檢驗標準中，并把這些組織結構的優缺點進行一一對比，點明了大、中、小型企業各自適用的管理手段以及它們自身存在的問題。

在書中的第四部分，德魯克首先用IBM的故事說明企業實現創新能給員工帶來滿足和成就感。繼而德魯克闡述了以績效為核心的整體觀，即企業的一切考核主體都要以企業目標和績效標準為核心原點，每一個企業都應該有直接作用于三方面的績效，分別為關鍵成果、企業自我價值的實現和人才開發。

企業明確的關鍵成果是要可量化的，如銷售的關鍵成果是利潤。企業自我價值的實現是指企業能否為社會提供最優質的產品和服務。人才開發主要強調人才是保證企業昌盛的永恒支撐，企業雇傭的是員工本身，而不是一雙手，如果一個企業只重視當下的成就而忽略未來，那么這樣的企業無法實現長期發展。

在書中的第五部分，德魯克描述了企業管理者的工作以及決策，強調了責任的重要性與不可或缺性。對于企業來講，責任是指對社會和企業服務對象所應承擔的責任，企業只有承擔起責任，才能更好地服務于企業客戶。而對于員工來說，責任可以讓他們更加自發地為企業創造價值，將企業的整體目標與個人目標緊密結合在一起。

在這一部分，德魯克指出，大多數企業管理者都想成為所在行業的領軍人物，但是他們往往只關注各部門業績的增長。長此以往，只會讓企業部門各自為政，部門間的溝通協作難以進行，最終導致企業結構變得極其不穩定。

這也是德魯克提出目標管理概念的出發點。目標管理的核心內容是企業的所有工作都必須緊緊圍繞如何為完成企業的目標貢獻自己的價值這個主題。所以，企業管理者在利用目標管理方法來管理企業時，必須清楚企業的目標是什么以及員工的工作能給企業帶來怎么樣的價值貢獻。

德魯克指出，企業的各種目標是由高層和基層管理者共同建立的，不能只遵從一方的意愿。同時，企業應該選擇合適的方式來評估員工個人的績效?？冃У脑u估方式一定不能復雜，而且要易于衡量，同時個人的績效目標必須與企業的發展目標緊密貼合。

德魯克希望企業管理者能靈活運用目標管理這一理論，讓企業中的每個個體、每個部門都能充分發揮其自身的價值，并能夠和企業整體組織結構緊密結合，為企業貢獻自己的力量。德魯克提出的目標管理的理論內容就是OKR的雛形。

1.1.2　安迪·格魯夫：OKR之父

安迪?格魯夫為英特爾公司前總裁，被稱作“OKR之父”。格魯夫在德魯克目標管理理論的影響下，在1999年提出了高產出管理這一理論，繼而演變成為OKR的初級形態。高產出管理的理論內容主要如下。

1.聚焦于幾個少數最重要的目標

格魯夫提出了“管理杠桿率”這一概念。即在投入相同的前提下，擁有更高產出的管理活動會得到更高的杠桿率，企業管理者必須把目光聚焦在有最高杠桿率的活動上。

2.目標的設定過程是自上而下和自下而上兩種方式的結合

格魯夫非常重視對員工自我管理能力的培養，他認為鼓勵員工參與工作比強制性分派工作更能激發員工的工作積極性。因此，在目標的設定中，除了自上而下的設定方式外，企業管理者也要通過自下而上的方式讓員工參與到目標的設定中。

3.目標設定的周期與頻率

格魯夫認為多次設定目標有利于企業迅速地響應外部的變化。目標設定的周期要盡量短，以月度或季度為周期。

4.設定有挑戰的目標

格魯夫認為，設定有挑戰難度的目標，可以激發員工的斗志，能讓員工有持久性的動力。

格魯夫的理論推動了英特爾公司的創新和快速發展，使英特爾公司快速實現了產品升級換代。同時，格魯夫的這種思想也影響了一代又一代的英特爾人，包括當時在英特爾公司負責產品開發、市場與銷售的約翰·杜爾。

1.1.3　約翰·杜爾：把OKR帶到谷歌

格魯夫提出的高產出管理理論演變為OKR的初級形態，那么在那之后OKR是如何逐漸成形的？這就要提到谷歌的投資人約翰·杜爾。

約翰·杜爾在英特爾工作時，受到格魯夫的管理理論的啟發，在加入谷歌后，他將這套管理理論推薦給了谷歌的兩大創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，并得到了兩位創始人的支持。就這樣，這套管理理論得以在谷歌不斷完善，逐漸形成了如今的OKR模型。

在這個模型中，谷歌將OKR劃分為4個層次，如圖1-1所示。

（1）公司層：其OKR表現的是企業的核心與發展預期。

（2）部門層：其OKR闡述的是每個項目的預期。

（3）團隊層：其OKR表現的是團隊的工作目標和預期。

（4）個人層：其OKR描述的是員工個人的工作目標和預期達到的關鍵結果。

這4個層次的OKR層層細化，并且都為企業總戰略目標服務，使所有的公司結構及員工都聚焦在相同的目標方向上。

谷歌對員工工作時間的管理也很寬松，員工有20％的工作時間是可以自由支配的。谷歌這樣的管理方式看似很“吃虧”，但事實上，谷歌推出的很多產品都是員工利用他們20％的自由時間設計完成的。這些產品中都體現了員工獨有的創意，顯然是非常成功的。

谷歌充分支持員工的想法，員工不但有相對自由的時間，而且還可以決定自己工作的項目。谷歌員工在完成一個項目后，可以選擇自己感興趣的項目作為自己接下來的工作計劃。

杜爾把OKR帶到谷歌是因為一直以來谷歌都秉承著重視創新和人才的管理理念。為了吸引優秀的人才來谷歌工作，谷歌就需要給他們創造一個開放、寬松的環境，使他們能夠敢于發表自己的看法，給各種創意一個試驗的機會。OKR在促進人才創新的同時，還能落實到產品設計營銷，最后延展到企業管理和企業文化上，因此不得不說，OKR有效地促進了谷歌的創新與發展。

1.1.4　瑞克·克勞：讓全世界知曉OKR

在谷歌，有免費的食物，也有氣氛輕松的辦公環境。在眾人的眼里，谷歌是一家具有創新能力、氣氛輕松甚至有些散漫的公司。

然而，這樣的谷歌公司在剛上市后就開始了井噴式發展，市值曾問鼎世界之最。那么，在谷歌的企業規模擴張異常迅速、面臨種種挑戰的情況下，支撐這個企業巨頭的力量是什么？答案也正是谷歌所運用的OKR管理體系。

OKR管理體系是如何進入更多企業管理者視線中的？谷歌風投的合作伙伴瑞克·克勞曾公開了一段時長近一個半小時的關于OKR的培訓視頻，引起了眾多企業的注意。

瑞克·克勞在視頻中討論了目標和關鍵結果。他指出二者是谷歌管理其早期執行力的關鍵要素，也是這兩個關鍵要素真正促進了公司發展，到現在也仍是谷歌“DNA”的重要組成部分。

瑞克·克勞表示OKR在幫助企業組織建立紀律方面的效果是令人驚奇的。OKR除了能幫助員工了解我在做什么以及為什么而做以外，還能幫助員工作出有意識的決定（我不該做什么），這一點也很重要。

瑞克·克勞認為企業通過制定目標和關鍵成果，特別是那些可以測量的關鍵成果，可以建立一套衡量正在做什么的體系。在起草OKR的過程中，從個人到主管、主管到部門，再從部門到企業，企業各層級員工都會討論如何制定他們的OKR。員工的個人目標與企業總體目標直接相關，因此，每個員工都明白自己的任務是什么，自己離完成任務有多遠的距離。OKR可以幫助企業衡量當前的目標距離企業的最終目標還有多遠。

瑞克·克勞在視頻中介紹，谷歌在公司層面以及團隊、員工等層級均設立了OKR目標考核法。而且所有的目標都是由幾個重要的、可量化的指標體現，目標并不是空洞的。比如，在網站建設上，員工的目標不能是讓網站更漂亮這樣的模糊的目標，而是讓網站的速度提高30％，或是讓用戶交互程度提升15％等這樣具體的目標。

此外，谷歌所有員工及管理者的OKR全部公開，創始人拉里·佩奇也不例外。在員工資料庫中，谷歌的任何員工都可以查看同事的OKR評分、每個季度的OKR目標等信息。

瑞克·克勞曾經負責管理YouTube的主頁。如果其他部門希望通過YouTube推廣產品，比如，插入一段廣告或者放入一個視頻時，這些部門人員會首先查看克勞的季度OKR，了解克勞這個季度要完成的目標，之后再根據具體情況聯系克勞，這樣能夠更好地實現不同部門之間的協作。

瑞克·克勞發布的OKR的視頻和其對OKR的講解使得更多企業開始了解OKR，并在此基礎上引用OKR的績效管理模式。瑞克·克勞對OKR的推廣，使得OKR為世界更多的企業所知曉，促進了OKR的普及和廣泛應用。

彼得·德魯克、安迪?格魯夫、約翰·杜爾和瑞克·克勞對于OKR的形成和推廣起到了重要的作用。正是因為他們，OKR才能得以推廣開來，成為當今企業管理的高效工具之一。