05　外包服務——項目服務采購合同續簽

還有一個多月，GIC項目與鎮遠安保公司的委托合同就要到期了。按照《安保服務合同》的相關約定及德展物業公司以往的慣例，Bruce作為項目負責人，需要根據安保服務公司在當年的表現情況進行評估，并得出結論，上報物業公司區域總部建議執行。但是否續約最終要根據公司對供應商的評價結果來決定。本該是例行的簡單業務，卻沒想到項目部與區域公司之間產生了嚴重的分歧。

事出有因：規定流程與現實操作差異巨大

Bruce作為項目安全第一責任人，一直認為安保服務不僅責任重大，而且屬于物業對客戶一線服務范疇，對客戶的最終感受影響較大。因此，在進行年度服務評估時，他就要求GIC的服務團隊參評人員給予充分重視，并要求認真予以落實。為此，項目部本次對于安保公司的服務情況評價，并未按照德展物業公司以往的規定簡單地加以重復，即在年底進行黃金周各月的月度量化評估后取算術平均值；而是本著客觀和公正的原則，由直接接觸過安保服務的各部門進行全面量化評價后加權平均綜合進行評價，并同時附上安保公司的自評及年度工作總結。

此外，由于GIC項目業態組成較為復雜，但用于安全及秩維的可控成本費用并不高，因此項目開發商也會關注安全管理服務。為不出紕漏，依據在年中進行的《全體客戶滿意度調查》以及最近進行的《商鋪需求調查》的統計分析數據，要求人資行政部經理Cathy對發現的涉及交通疏導與停車管理、緊急情況處理等滿意度相對較低的項目及安保公司負責落實整改的情況予以核實，將其他業務部門的評估結果予以背對背檢驗和復核。

最終，項目部得出的結論基本一致，即安保公司能夠按照合同規定履約，駐場人員數量符合要求，并且在緊急事件處理及問題配合改進方面表現突出。此外，在這一年中，發現的問題主要集中在人員流動率較高、部分派駐人員專業素質有待提高等方面，最終的年度評價結果為93分，符合續約需達90分以上的條件。項目部在參考評價結果、業績表現以及考慮服務供應商的穩定性、延續性等因素的基礎上，做出最終結論為“擬續約”。但是，區域公司卻給出了不同的意見——拒絕簽訂續約合同，更讓人費解的是，其拒簽并沒有具體的理由。區域公司建議應當在新修訂的公司《合格供方名冊》中，重新選定服務供應商。

此結論的確出乎Bruce的預料，這不僅是因為項目部對安保服務供應商的綜合評價方式，更讓Bruce難以理解的是，項目部按照公司的相關規定流程進行了評估，結論為供方業績符合續約條件，為什么還要耗費人力、物力等資源，重新選定供應商？

對此，區域公司給出的理由也僅僅是現有的供應商已經不屬于公司次年能夠使用的合格供方，因此不能再行續約。“即使是上級公司也不能自說自話，難道公司每年對于各項專項外委供應商的選擇不是為了項目部更好地開展物業服務？難道公司現行的評估體系就一定比項目部的綜合評價來得客觀、準確？”帶著這些疑惑，Bruce與總部物業總監Z先生進行了聯絡。

通病表現：服務合格供方采購充滿不確定

Bruce向Z總監講了項目部堅持續約的原因，同時強調頻繁更換服務供方對項目而言并不是一件好事，特別是涉及秩序維護及安全管理的安保服務。況且，本項目開發商對于項目的安全管理十分重視。與物業公司簽訂的物業委托合同，就規定《安保服務合同》的甲方為開發商。主要負責監督結款；乙方為安保公司，主要提供服務；而德展物業作為丙方出現在合同中，主要對乙方的日常秩序維護服務進行具體監察管理和評價改進。合同條款雖然這樣規定，但在實際操作中，這個合同的執行還是以物業公司項目部為主。因此，如果這次供應商要進行更換，必然也要聽取開發商的意見，重新選定供應商的程序要比合同續約復雜。即便簡單，Bruce也不敢保證以德展物業公司下發的《合格供方名冊》無該公司作為調整的理由，開發商對此一定會給予支持。

通病一：采購的選擇與評定“兩套標準”，項目部監管遭遇尷尬。

對于以上項目部提出的疑問，Z總監表示理解，同時，也對Bruce說明了總部做出這個決定的理由——最近，公司為了規避和分擔管理服務的經營風險，對采購程序尤其是對外包服務的采購程序進行了調整；除了保持向物業項目部推薦合格服務供方的支持性業務外，從最新一次合格供方入冊開始，由總部財務牽頭，向確定的合格供方收取一定比例的服務質量風險保證押金。

鎮遠安保公司由于不同意向德展物業公司給付風險押金，只能從年度《合格供方名冊》中予以刪除。而按照公司相關規定，原則上是不允許項目部與不在名冊上的供應商簽訂任何形式的合同的。這樣一來，區域公司和項目部對于服務供應商的選擇與評定標準就出現了差異，因此得出的結論也不會一致。

這并不能簡單解釋為誰對誰錯，只有從哪種結論更符合公司利益的角度來判定。然而，明明最終要由項目部來承擔對供應商的監管責任，但對供方的選擇標準又不聽取項目部的意見，Bruce及其團隊在其中的處境就顯得十分被動和尷尬。

通病二：供應商出現兩極分化，低價位項目部恐成“垃圾場”。

對于區域公司調整采購程序的出發點，Bruce表示可以認同，但在執行過程當中也應區分情況，如果采取“一刀切”的簡單做法，還是顯得稍欠穩妥。區域公司選定合格供方的根本目的，應該是為了保證采購服務的質量，并方便物業項目從中進行科學合理選擇。但由于項目部的物業各具特點且自身差異較為明顯，區域公司在與合格供方簽署戰略性合作協議時，就要列明一些原則性的條款，而對于服務的具體內容、費用標準等細節，項目就不應統一也無法統一。

再加上合格供方通常都不止承接一個物業公司內的單一項目服務，對于那些有資金、有實力的物業項目，因為預算費用標準制定得比較高，就可以選擇服務好、有實力的供應商。供方優良的人力及設備資源也必定向其傾斜，并逐步進入一種服務的良性循環狀態。而對于一些費用預算較為緊張的項目，不僅選擇的供應商范圍會受到限制，相較財大氣粗的項目，在派駐的管理團隊和服務人員素質上也會大打折扣。在實際運作中，稍不注意就會陷入“雞肋”怪圈。長此以往，無疑就會形成“二八分化”的現象，造成所謂“貧者愈貧，富者愈富”的不合理局面。

Bruce所服務的GIC項目部雖然綜合實力還算不錯，但開發商對于物業公司運營總體支出的費用還是控制得比較嚴格，且外委費用最終由相關合同的甲方支付。據此可知，GIC顯然不屬于第一種的優質物業，而且與開發商一起選定安保服務供應商時，在合同洽商中安保服務費用壓得也比較低，這就給以后的物業服務運營費用的調整造成了一定的影響，也很難從公司提供的供方名冊中找到合適的供應商。同時，這筆錢最終要開發商向安保公司支付，在這種狀況下，又如何讓開發商為了保證物業公司的經營穩定而多付費“買單”呢！

通病三：合格供應商“不作為”，導致項目利益受損。

在外委服務管控過程中，最讓Bruce擔心也是項目部最頭疼的就是所謂的合格供應商卻“不作為”。Bruce曾經和這樣的供應商打過交道，由于合格供方是由區域公司單獨選定，他們自視和公司關系較好，不能就此說公司主控部門和供應商之間一定有些什么，但是至少也應保持著一種平衡與默契的關系。

這些供應商簽訂合作協議，承接德展的物業項目也不止一個，難免會出現顧此失彼的現象，甚至會由此給物業項目服務造成不良影響。在追究責任時，為了平衡利益，很多一線項目部的處理意見也得不到區域公司的支持。如果要想對這種短視的游離于服務管控之外的情況加以限制，那就必然要打破現有服務采購格局，從合格供方的科學選擇入手，收取服務質量押金并不能完全實現以上目的。

著手解決：具體問題還需要加以具體分析

雖然千頭萬緒，但也得正視。經過Bruce和物業Z總監對項目具體情況的梳理，基本達成了一致性意見：一方面，先由Bruce向開發商吹風，探聽一下他們對是否更換供應商的意見；另一方面，Z總監負責把項目的特殊情況在區域公司例會上提交到相關部門進行討論，以研究應對措施。

經反饋，開發商的意見也是以續簽為主。據此，Bruce和Z總監就此問題又進行了協商，區域公司原則上同意項目部提出的方案，但在續簽合同時需要考慮規避經營風險的問題，并致力于項目部日常監管條款的完善。

區域公司有了明確的意見，下一步，Bruce就該著手進行洽商談判了。由于之前鎮遠安保不同意繳納質保金，其在公司的業務已經受到了影響，為了不丟掉GIC這個項目，鎮遠公司對Bruce提出的增加約束條款的意見也表示可以接受。

經過多方努力，安保服務合同得以成功如期續簽。眼前的問題算是解決了。但Bruce知道這只不過才是開始。項目部陸續還有十幾個同樣性質的外委服務合同將陸續到期并等待落實。如果在簽訂程序上存在太大的分歧，接下來的幾個月項目部就只有忙著招標了。與其帶著問題工作，倒還不如把工作中的問題徹底解決——只不過不能想得太簡單。為此，Bruce將自己關于公司服務采購控制與監管的建議，發文正式匯報給了Z總監。

建議一：采購控制范圍及服務標準的合理界定。

沒有規矩不成方圓，公司既然制定了相關規章制度，全體人員就應該無條件地嚴格執行，但這要建立在制度正確、合理、科學的前提之下。物業服務采購范圍復雜而寬泛，公司規定的采購程序不可能面面俱到。對于專業性較強且需要投入較大資產的項目，如電梯保養、環境清潔、秩序維護、石材結晶等業務，區域公司應嚴格控制；而其他一些細化小項目則可以靈活處理，以達到降低經營成本、提高工作效率、控制服務質量的目的。同時，相關的選擇與評定合格供方的標準，也要為特殊情況的出現留有變通的余地。

建議二：外委服務監管責任的區分要明確。

要強調物業項目部在外委服務控制中的主導地位，對于項目部反映的問題，區域公司應充分重視，并利用區域公司的協調優勢，避免其他項目出現同樣的問題。同時，為了防止出現以包代管的“失控”現象，公司也應該適當到項目部對外委服務進行抽查，為改進工作提出意見。

建議三：合格供方的確定更應強調使用部門的意見。

以往在選擇合格供方時，公司往往更看重供應商規模、實力、信譽、業績等，而容易忽略供應商自身真實、穩定的業務水平。這主要是由于區域公司和項目部關注點的不同而造成的。對此，在確定合格供方時還是應該強調使用部門的意見。在進行供方招標時，應邀請項目部相關人員一同參加市場調研考察等活動，并采用加權平均的方法，把意見在招標評審中予以確定。

物業服務是涉及建筑軟硬件管理服務的復雜、綜合服務過程，由于該業務在時間和空間上的特點，不太可能通過簡單地重復或是局部地改進就能得到完善。因此，是不可能所有的服務業務都由一家單一公司去完成的，分包外委的上下游產業鏈對于上升發展中的行業具有重要的意義。而且隨著從業時間的增加，Bruce也越來越感到在行業和企業都在飛速發展的前提下，具體到從業者自身，也感到了巨大的壓力與知識的不足——看來，物業管理還真不簡單。

【Bruce的物業管理工作筆記】

據統計，全球不動產即物業資產占世界全部財富的40％～50％。“資產管理”被稱作是世界上最大的生意。物業資產的建設、買賣和租賃以及給自有物業者所帶來的收益，占富裕國家國內生產總值的15％左右。因此，與世界上最大的生意所對應的“物業資產運維服務”，也被譽為是第三產業的“服務之花”，并已成為現代服務業營銷的典型代表之一。為了保證工作取得最終的良好效果、維護公司的根本利益，實現與外委服務商乃至客戶、開發商的“多贏”結果，物業服務企業必須在堅持與妥協中做出正確的選擇。

專業化的管理服務則是實現資產價值保持并倍增的基礎和關鍵所在。而想要做到這些卻并不簡單，是需要努力付出并運用管理智慧的。然而，在很多人看來，即便是現代物業資產管理服務，最多也只是一些需要更加細心的簡單重復性勞動。僅僅維持表面、低效服務的確很容易，不去用心動腦也差不到哪里，然而這又怎能體現資產的價值所在呢？

因此，面對需要不斷升級才能體現資產增值的現代服務行業的從業者，是需要鼓起勇氣去面對在管理服務調整優化過程中，出現的各種預料之中和預料之外的問題。而這種行為的本質需要能夠接受改變以后的責任擔當，這正是Bruce及其團隊正在思考并想著手解決的關鍵性問題。行業未來的發展之路還很漫長，無論如何都不能試圖用表面化、低水平的所謂“勤奮”去簡單應付工作要求，而掩蓋了在服務專業認知方面的不足。