1.5　未來(lái)人才戰(zhàn)略的制高點(diǎn)：人才的系統(tǒng)培養(yǎng)與人才生態(tài)的打造

1.5.1　現(xiàn)有的人才戰(zhàn)略類(lèi)型

人才戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方面：一方面是人才數(shù)量，即需要多少人；另一方面是人才質(zhì)量，即人才的能力要達(dá)到什么水平。人才數(shù)量與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況相關(guān)，而人才質(zhì)量與企業(yè)所處的行業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有關(guān)。根據(jù)人才數(shù)量和質(zhì)量的匹配，可以將人才戰(zhàn)略劃分為5類(lèi)：雙強(qiáng)型戰(zhàn)略、精英型戰(zhàn)略、規(guī)模型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。

（1）雙強(qiáng)型戰(zhàn)略。既追求人才數(shù)量，也追求人才質(zhì)量，通過(guò)全面領(lǐng)先于市場(chǎng)的薪酬招聘人才，高代價(jià)挖掘人才，這種人才戰(zhàn)略適用于高速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的高科技型企業(yè)，比如華為、阿里、微軟、百度等高科技企業(yè)。

（2）精英型戰(zhàn)略。追求人才質(zhì)量，不追求人才數(shù)量，通過(guò)略高于市場(chǎng)薪酬水平吸引人才，通過(guò)充分授權(quán)來(lái)使用和培養(yǎng)人才，甚至通過(guò)股權(quán)激勵(lì)來(lái)吸引精英人才加入企業(yè)。這種人才戰(zhàn)略適用于初創(chuàng)的高科技企業(yè)或高速發(fā)展的資金密集型企業(yè)（如房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、金融企業(yè)），比如“小米”、58同城在創(chuàng)立之初就采用這種人才戰(zhàn)略，他們一般不招應(yīng)屆畢業(yè)生，而是招有經(jīng)驗(yàn)的成熟人才，甚至到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)去挖人。

（3）規(guī)模型戰(zhàn)略。追求人才數(shù)量，對(duì)人才質(zhì)量不嚴(yán)格要求。通過(guò)完善的制度流程，使工作標(biāo)準(zhǔn)化，降低對(duì)人才知識(shí)、技能的要求，以降低運(yùn)營(yíng)成本，以三流的人才創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)。這種人才戰(zhàn)略適合于高速發(fā)展中的勞動(dòng)或技能密集型企業(yè)（如傳統(tǒng)制造業(yè)、零售、物流企業(yè)），最典型的代表是：麥當(dāng)勞、富士康及快遞公司。

（4）收縮型戰(zhàn)略。對(duì)人才數(shù)量和質(zhì)量的要求都比較低，甚至還會(huì)裁減人才。適合處于業(yè)績(jī)下滑、負(fù)擔(dān)過(guò)重或者想退出某一市場(chǎng)領(lǐng)域的企業(yè)，需要通過(guò)減少人才數(shù)量來(lái)節(jié)約成本，輕裝上陣。收縮型戰(zhàn)略是一種迫不得已的方式。

（5）混合型戰(zhàn)略。在企業(yè)內(nèi)部對(duì)人才分類(lèi)分層區(qū)別對(duì)待。比如對(duì)于中高層采用精英型戰(zhàn)略；對(duì)于一線生產(chǎn)或市場(chǎng)人員采用規(guī)模型戰(zhàn)略；對(duì)于關(guān)鍵崗位人員采用雙強(qiáng)型戰(zhàn)略；對(duì)于部分效益低下的產(chǎn)業(yè)或部門(mén)采用收縮型戰(zhàn)略。

因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、穩(wěn)定期和衰退期四個(gè)階段，每個(gè)階段可能采取的人才戰(zhàn)略不盡相同，甚至同一階段的不同時(shí)段也有可能采用不同的人才戰(zhàn)略，各企業(yè)要根據(jù)自己實(shí)際情況選擇合適的人才戰(zhàn)略以支撐組織戰(zhàn)略。

1.5.2　未來(lái)的人才戰(zhàn)略制高點(diǎn)

人才的數(shù)量與質(zhì)量是保障企業(yè)人才供給的關(guān)鍵，而保證人才的數(shù)量與質(zhì)量最常用的方式是：招聘+培養(yǎng)，但往往趕不上組織所需人才的步伐，于是部分企業(yè)提出小投入、快速出成效的“人才孵化器”模式，這需要HR部門(mén)的精心設(shè)計(jì)。如今是互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時(shí)代，有人形象地稱(chēng)當(dāng)下的時(shí)代為“VUCA時(shí)代”，VUCA是四個(gè)英文單詞的首字母，分別是Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復(fù)雜性）、Ambiguity（模糊性）。這四個(gè)特性也是當(dāng)今時(shí)代鮮明的寫(xiě)照。在VUCA時(shí)代下，這種人才培養(yǎng)的方式仍然可能跟不上組織所需人才的步伐，于是部分優(yōu)質(zhì)企業(yè)又提出：從人才孵化器進(jìn)化為人才生態(tài)的模式，形成人才自動(dòng)涌動(dòng)的狀態(tài)。因此說(shuō)，未來(lái)組織人才戰(zhàn)略的制高點(diǎn)是人才的系統(tǒng)培養(yǎng)（包括人才吸引與人才孵化）與人才生態(tài)的打造，如圖1-8所示。

1.人才的系統(tǒng)培養(yǎng)

根據(jù)人才價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類(lèi)，可分為：普通人才、專(zhuān)業(yè)人才、明星人才和高潛人才。

不同類(lèi)型的人才，其培養(yǎng)與輔導(dǎo)的方式可能不同，如表1-4所示。

人才的系統(tǒng)培養(yǎng)其關(guān)鍵在于快速孵化，它強(qiáng)調(diào)快速洞察人才培養(yǎng)的需求，快速抓取人才培養(yǎng)的內(nèi)容，快速以場(chǎng)景化方式進(jìn)行。不僅如此，在人才完成一輪的培養(yǎng)之后，還能收到其在工作中的新反饋，形成新的需求，進(jìn)入一個(gè)新的培養(yǎng)循環(huán)。

“精準(zhǔn)”“快速”“經(jīng)濟(jì)”是這種培養(yǎng)模式的三個(gè)特點(diǎn)。“精準(zhǔn)”是指需要什么培養(yǎng)什么，培養(yǎng)的能力高度場(chǎng)景化，而不是過(guò)于抽象或含混不清；“快速”是指培養(yǎng)的東西最好是馬上能用的，不用經(jīng)過(guò)太冗長(zhǎng)的轉(zhuǎn)化過(guò)程，就能產(chǎn)出人才和績(jī)效；“經(jīng)濟(jì)”是指培養(yǎng)的過(guò)程不會(huì)浪費(fèi)太多的顯性成本和隱性成本，在大多數(shù)情況下，培養(yǎng)過(guò)程甚至是融于業(yè)務(wù)過(guò)程本身的。

華為大學(xué)作為華為的人才孵化器在業(yè)界聞名，輸出人才的效率非常高。在華為營(yíng)業(yè)收入規(guī)模快速擴(kuò)張的背景下，華為大學(xué)為其提供了大量的可以作戰(zhàn)的優(yōu)秀“將軍”。華為大學(xué)主張“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”“聚焦核心資源，快速提升人效”。

2.人才生態(tài)的打造

當(dāng)前，對(duì)于“人才生態(tài)”的定義還很模糊，但鑒于對(duì)商業(yè)生態(tài)的定義，結(jié)合諸多管理者對(duì)于“人才生態(tài)”的理解，可以提煉出一些基本的特征。

（1）物種多樣性。物種多樣是生態(tài)的第一要素，可以說(shuō)，沒(méi)有多物種就沒(méi)有生態(tài)。一類(lèi)物種只能吸收一類(lèi)能量，多樣的物種才具備吸收不同能量的可能。不同的人才聚焦在一起相當(dāng)于不同的物種，這樣才能源源不絕地吸收外界的知識(shí)和能量。同時(shí)，在人才生態(tài)里，具有不同知識(shí)結(jié)構(gòu)和行為模式的人在一個(gè)平臺(tái)上共存，價(jià)值觀是共享的，知識(shí)和技能則是各異或互補(bǔ)的。

（2）高度的適應(yīng)性。人才生態(tài)的另一個(gè)顯著特點(diǎn)是高度的適應(yīng)性，他們像自然界生態(tài)一樣能夠自我循環(huán)、自我進(jìn)化，打破了組織的僵化，通過(guò)生態(tài)內(nèi)人才的適應(yīng)性提升，從而帶來(lái)組織的適應(yīng)性提升。

（3）內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)與合作性。生態(tài)物種的另一個(gè)特性便是競(jìng)爭(zhēng)與合作，在自然界各類(lèi)動(dòng)物之間相互廝殺，卻又能保持一定的合作，從而維護(hù)生態(tài)的平衡有序。人才生態(tài)也是如此，通過(guò)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)與合作，提升團(tuán)隊(duì)的工作效率，通過(guò)“比學(xué)趕超幫”形成良好的競(jìng)爭(zhēng)合作氛圍，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)化。

（4）外部的開(kāi)放性。外部的開(kāi)放性包括源源不斷的人才從外界流入，也會(huì)伴隨有部分人才退出。同時(shí)外部的開(kāi)放性還指人才生態(tài)的開(kāi)放程度，它不是一個(gè)封閉的死系統(tǒng)，而是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，它可以與外界進(jìn)行知識(shí)與能量的交換。正如華為的任正非說(shuō)：“一杯咖啡可以吸收宇宙的能量。”

華為正式投入做智能手機(jī)的時(shí)間與亞馬遜差不多，甚至還晚一點(diǎn)。但與亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯的“個(gè)人英雄式”的冒險(xiǎn)相比，華為選擇了截然不同的路徑：以“全球創(chuàng)新蜂巢”的組織方式，即沒(méi)有領(lǐng)袖發(fā)號(hào)施令的一群蜜蜂，朝著同一個(gè)方向飛去。具體而言，就是集合全球的“內(nèi)外腦”，聚焦便捷實(shí)用的智能手機(jī)。對(duì)于很多企業(yè)而言，“蜂巢”是一種知易行難的組織形式——難點(diǎn)在于構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)。在2016年5月的一次座談會(huì)上，華為創(chuàng)始人任正非用“一杯咖啡吸收宇宙能量”從側(cè)面解釋了華為的“蜂巢思維”。在他看來(lái)，蜂群網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)可以簡(jiǎn)化為一個(gè)“咖啡杯”，即鼓勵(lì)華為員工與全球最優(yōu)秀的人才喝咖啡，交流最前沿的創(chuàng)新想法，并盡可能快速開(kāi)展合作。