1.2　如何理解績效考核

我們先聽一下棕熊和黑熊的故事。

棕熊和黑熊都以養(yǎng)蜂為生，都愛吃蜂蜜，它們各自養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。棕熊認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜。花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效考核管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的花蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都會受到不同程度的獎勵。

黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效考核管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎項(xiàng)，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。

一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

棕熊不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一起到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能得到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危、相互拆臺的地步。

而黑熊的評估體系雖然很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉啵w起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的花蜜信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多花蜜信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。

績效管理要保證個體目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致性，并且在此基礎(chǔ)上激發(fā)所有員工的團(tuán)隊(duì)精神。在績效管理中，設(shè)定恰當(dāng)?shù)目冃?biāo)準(zhǔn)和合理的績效考核方法，對業(yè)績會產(chǎn)生極大的影響。要設(shè)立一個好的績效標(biāo)準(zhǔn)，首先要對績效進(jìn)行分析，與下屬事先溝通，最后在共同確認(rèn)的基礎(chǔ)上，使績效標(biāo)準(zhǔn)真正起到激勵引導(dǎo)的作用。

績效考核又稱績效考評、績效評價(jià)、績效評估，是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，并對照績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，評定員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等。績效評估無疑是以績效為導(dǎo)向，但是績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，它也關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在取得未來優(yōu)異績效進(jìn)程中的行為和素質(zhì)。

績效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級對員工工作的觀察和評價(jià)。考核的目的并不僅是為了獎懲，員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果。因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制訂一些明確的績效標(biāo)準(zhǔn)以期獎懲分明，同時(shí)據(jù)此施行適當(dāng)?shù)脑诼氂?xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作，這是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。

再跟大家聊一下海底撈KPI績效考核的彎路，由于海底撈設(shè)定的KPI太細(xì)，太過于精準(zhǔn)，使得員工的行為已經(jīng)失常。比如有顧客說過，海底撈的服務(wù)特別周到，杯子里的水還沒喝完，服務(wù)員就主動給加了，對于戴眼鏡的顧客，服務(wù)員會自發(fā)地提供眼鏡布。海底撈就出了這樣的規(guī)定“戴眼鏡的顧客一定要提供眼鏡布，顧客杯中的水不能少于一半，否則扣分”。于是問題就出現(xiàn)了，如果顧客不需要水，但是服務(wù)員硬要將水加上，或是不需要眼鏡布，但是服務(wù)員強(qiáng)行把眼鏡布給顧客，這樣的行為反而會讓顧客反感。意識到精細(xì)化KPI的問題以后，管理層考慮不考核細(xì)節(jié)的指標(biāo)，而是考核餐廳的翻臺率，達(dá)不到就扣分。不過，追求這個指標(biāo)以后，又出現(xiàn)了一系列問題，為了提高翻臺率，訂了座位的客人晚到幾分鐘，餐廳就不給他們留位置并且把位置安排給了現(xiàn)場的客人，這在一定程度上提高了翻臺率，但是侵犯了顧客的利益，讓顧客的滿意度下降。績效考核指標(biāo)設(shè)置過于精細(xì)化會適得其反，為了KPI而KPI就會錯過很多東西，并且是無法挽回的，海底撈就是在追求KPI的過程中，迷失了自己優(yōu)秀的“家的文化”。管理層最后決定去掉所有硬性的KPI指標(biāo)，只考核一個軟性指標(biāo)“顧客滿意度”，組織一隊(duì)“神秘訪客”親自去店里體驗(yàn)、考核，這樣給出的結(jié)果非常準(zhǔn)確。

接下來我們再區(qū)分一下績效管理和績效考核這兩個概念。