3.6　定量、定性兼顧“氣血兩補(bǔ)”

對(duì)績(jī)效管理中的工作成果特征進(jìn)行分析時(shí)，我們是以兩個(gè)結(jié)論作為基礎(chǔ)，績(jī)效結(jié)果論和績(jī)效外部論。績(jī)效是工作結(jié)果，而工作行為或人員素質(zhì)是形成結(jié)果的重要因素；績(jī)效存在于內(nèi)外客戶，是戰(zhàn)略經(jīng)流程和組織分解而產(chǎn)生的。

第一種定量分析，它的重點(diǎn)在于對(duì)成果的可衡量性進(jìn)行分析，難點(diǎn)在于有人的主觀、測(cè)量成果、時(shí)間延遲和系統(tǒng)結(jié)果等多種因素影響。我們經(jīng)常說，無法衡量就無法管理，績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)要遵循SMART原則做到盡可能客觀和準(zhǔn)確。但同時(shí)必須認(rèn)識(shí)到：由于工作成果創(chuàng)造或評(píng)價(jià)均由人主觀給出，并且人是有局限性的，因此對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行絕對(duì)客觀、精確量化的評(píng)估十分困難。明茨伯格曾經(jīng)指出：僅靠數(shù)字管理是一種淺薄的管理，而厚重信息是有豐富的細(xì)節(jié)和色彩的，是無法量化和匯總的。

在績(jī)效管理中，曝光率最高的一個(gè)詞可能就是“量化”。作為一個(gè)企業(yè)組織，無論規(guī)模大小，沒有量化考核肯定不行，純粹的量化考核也不行，在運(yùn)作過程中，一不小心就會(huì)陷入量化考核的誤區(qū)，以為一切都可以量化考核。如何走出誤區(qū)是值得人們?nèi)タ紤]和反思的。設(shè)定恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)，是績(jī)效考核體系得以成功實(shí)施的前提。即使對(duì)情況類似的企業(yè)，如果機(jī)械地采用同一套考核指標(biāo)，也會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果，給企業(yè)造成不同的影響。這其中存在一個(gè)如何把握考核指標(biāo)的量與度的問題，也就是如何平衡量化與非量化之間關(guān)系的問題。考核指標(biāo)可分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類，這兩類指標(biāo)考核的內(nèi)容和側(cè)重的要點(diǎn)均有所不同。具體來說，定量指標(biāo)用于考核可量化的工作，而定性指標(biāo)則用于考核不可量化的工作；相對(duì)而言，定量指標(biāo)側(cè)重于考核工作的結(jié)果，而定性指標(biāo)則側(cè)重于考核工作的過程。采用定量指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，在明確考核指標(biāo)的情況下，一般是簡(jiǎn)單明了、較易實(shí)施，量化的考評(píng)結(jié)果可以在個(gè)人和組織之間進(jìn)行比較。但是，在實(shí)際操作中，定量指標(biāo)往往難以合理、有效和科學(xué)地確定，或者籠統(tǒng)，缺乏針對(duì)性。同時(shí)在設(shè)定量化指標(biāo)時(shí)還有許多技巧，例如：對(duì)銷售員進(jìn)行銷售額考核，要把銷量分為“存量”和“增量”兩部分才是比較科學(xué)的，“存量”是去年同期的銷量，是由市場(chǎng)基礎(chǔ)決定的，不是由業(yè)務(wù)員當(dāng)期工作決定的，是維護(hù)市場(chǎng)的結(jié)果。“增量”是當(dāng)期業(yè)務(wù)員有效工作的結(jié)果，是業(yè)務(wù)員真正的銷量。業(yè)務(wù)員在某市場(chǎng)去年的銷量是600萬元，今年是800萬元，則今年的銷售“存量”是600萬元，“增量”是200（800-600）萬元。在設(shè)定量化考核指標(biāo)時(shí)就要考慮“存量”與“增量”的含金量不同，我們要加大銷售“增量”的比重，因?yàn)椤按媪俊敝皇潜Ｗ×巳ツ甑匿N量，“增量”是提升的銷量，它需要付出巨大的努力才能獲得，因此在設(shè)計(jì)量化指標(biāo)上就有講究，銷售“存量”按0.2％的比例提成，“增量”按0.6％的比例提成，則業(yè)務(wù)員的年收入為2.4（600×0.2％+200×0.6％）萬元。

采用定性指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，可以對(duì)整個(gè)工作進(jìn)程進(jìn)行評(píng)價(jià)，適用的范圍較廣。但是，在實(shí)際操作中，定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)往往會(huì)有考核者的主觀傾向，準(zhǔn)確度易受影響，被考核者對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)同感和信服感也會(huì)受到影響。

那么，對(duì)于員工的考核，究竟采用定量指標(biāo)還是采用定性指標(biāo)呢？需要針對(duì)員工的具體崗位，選用合適的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的組合。對(duì)于管理層來說，因?qū)究傮w生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，包括銷售或生產(chǎn)部門通常情況下也可以采用這種方式。對(duì)于職能部門的普通職員來說，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即定性為主、定量為輔。即使是同一個(gè)崗位，也可能因?yàn)楣咎幱诟鱾€(gè)不同發(fā)展時(shí)期及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求不同，或者因?yàn)楣境珜?dǎo)的企業(yè)文化不同而采用不同的考核指標(biāo)。例如，對(duì)于一線的操作工人來說，主要從事重復(fù)性高的機(jī)械勞動(dòng)，在公司處于擴(kuò)張期、追求數(shù)量與規(guī)模時(shí)，可能以考核其產(chǎn)量和效率為主，采用較多的定量指標(biāo)；在公司處于穩(wěn)定期、追求質(zhì)量與創(chuàng)新時(shí)，可能以考核其工作能力、規(guī)范和態(tài)度為主，采用較多的定性指標(biāo)。

不要過度迷信量化指標(biāo)。有些企業(yè)在追求績(jī)效考核量化的程度上可以說是達(dá)到了極致，為了達(dá)到量化的目的，企業(yè)寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專門的人力物力進(jìn)行研究設(shè)計(jì)，自己研究不出來，就請(qǐng)咨詢公司幫忙，讓“外來的和尚念經(jīng)”，有不把績(jī)效考核量化到底誓不罷休的架勢(shì)。其實(shí)有些職能部門的工作是不能完全量化的，如對(duì)研發(fā)部門的知識(shí)型員工就不宜采用定量考核，而是以定性為主、定量考核為輔的方式。眾所周知，產(chǎn)品開發(fā)周期長(zhǎng)，有一定風(fēng)險(xiǎn)，不是每個(gè)開發(fā)的項(xiàng)目就一定能成功，常規(guī)情況來說有60％的成功率就相當(dāng)不錯(cuò)，所以我們認(rèn)為能量化是最好的，但太絕對(duì)化就得不償失，不能量化的工作可以定性考核，也可以設(shè)定目標(biāo)。在業(yè)界，關(guān)于績(jī)效量化的研究也一直在進(jìn)行，比如360°評(píng)估、KPI、平衡計(jì)分卡等。企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的興趣更多地放在績(jī)效考核上，而對(duì)考核的關(guān)注則更多地在于如何量化指標(biāo)，量化考核。但是路易斯·郭士納（Louis Gerstner）就不抱這樣的幻想，他在《誰說大象不能跳舞》一書中非常肯定：“人們只會(huì)做你檢查的，而不會(huì)做你期望的。”

量化什么指標(biāo)，員工就關(guān)注什么，并全力去做；不量化、不考核，員工未必會(huì)盡力去做，因?yàn)閱T工只要做好上級(jí)重視量化的指標(biāo)就能得到獎(jiǎng)勵(lì)，其他不關(guān)注的沒有做到，也不會(huì)受到處罰，這就是目標(biāo)量化的結(jié)果。況且量化的指標(biāo)在實(shí)際考核操作中也會(huì)存在問題。例如，A、B分公司都是配置5名銷售員，A公司去年銷售額1000萬元，而B公司是500萬元，如果這時(shí)候兩公司都配備4％的費(fèi)用，則A公司當(dāng)年費(fèi)用預(yù)計(jì)40萬元，而B公司只有20萬元。同樣的人員配置，而A公司的費(fèi)用是B公司的2倍，因此B公司的員工就有動(dòng)力到A公司，而不愿意留在B公司。如果將公司的費(fèi)用比例進(jìn)行調(diào)整，A公司調(diào)整成3％，B公司調(diào)整成6％，這時(shí)候兩公司的費(fèi)用預(yù)期都是30萬元，看起來是實(shí)現(xiàn)了公平。但是，由于當(dāng)年的銷售額是動(dòng)態(tài)的，如果A公司完成1200萬元，B公司完成700萬元，則A公司實(shí)際上有36萬元的費(fèi)用，B公司有42萬元的費(fèi)用，這樣分配起來仍會(huì)帶來新的問題。這種量化考核方式是科學(xué)合理的嗎？

似乎除了量化，績(jī)效管理再?zèng)]有別的什么東西值得關(guān)注，似乎只要做好量化，績(jī)效管理就能成功了，績(jī)效考核就可以公平公正了，果然如此嗎？恐怕沒有那么簡(jiǎn)單。如果倡導(dǎo)績(jī)效管理量化的人對(duì)這種管理工具理解不深，掌握不透，即使量化了，績(jī)效考核在運(yùn)用中也會(huì)出現(xiàn)許多意想不到的問題，上述所舉的案例就是最好的說明，只要在企業(yè)中運(yùn)用過就能深有體會(huì)。量化只是企業(yè)做好績(jī)效管理的第一步，必須堅(jiān)持以定性和定量指標(biāo)相結(jié)合。績(jī)效管理還要企業(yè)有一個(gè)良好的管理基礎(chǔ)平臺(tái)，如信息化建設(shè)、企業(yè)文化、戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織建設(shè)。

量化作為科學(xué)管理的一個(gè)重要特征，的確值得我們關(guān)注，而且我們?cè)诳?jī)效管理中也一定要把績(jī)效考核指標(biāo)的量化作為重點(diǎn)加以研究。關(guān)注量化本身沒有錯(cuò)，但過度強(qiáng)調(diào)量化的重要性就違背了績(jī)效管理的初衷，對(duì)績(jī)效管理來說，我們所要做的工作不只是有量化一項(xiàng)，除了量化，還有許多非量化的工作值得我們?nèi)リP(guān)注。包括溝通、指導(dǎo)、改善和提升，同時(shí)還有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一個(gè)方面而已。如果把過多的精力放在考核指標(biāo)的量化上，勢(shì)必會(huì)誤導(dǎo)我們努力的方向，破壞績(jī)效管理的整體性和系統(tǒng)性。

“可量化的才是可考核的”這句話的意思是，如果你在績(jī)效考核中沒有做到把指標(biāo)量化，那么你是做不好考核的。思考一下，這句話準(zhǔn)確嗎？如果掉進(jìn)量化一切的怪圈，最后只會(huì)前功盡棄。現(xiàn)在很多企業(yè)都十分注重量化，為了量化績(jī)效考核指標(biāo)，經(jīng)理們可謂煞費(fèi)苦心，終于做到把所有的指標(biāo)都量化了。等到考核實(shí)施的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，原來費(fèi)了那么大的精力搞出來的東西效果不佳。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況呢？因?yàn)檫@些量化的指標(biāo)只是考核了工作的某一個(gè)方面，而所量化的方面是比較淺層次的。舉一個(gè)例子，一個(gè)400客服中心的客服專員主要工作是接電話，解答顧客的疑問。我們知道，這個(gè)工作是不太好量化的，因?yàn)榻与娫挼馁|(zhì)量是考核該員工的重點(diǎn)，而這個(gè)質(zhì)量是無法精確描述的。那為了做到量化該怎么辦呢？考核她們接電話的及時(shí)性，比如“電話響3聲之內(nèi)就接起”，這個(gè)因素是可以衡量的，也是可以觀察到的，因?yàn)橐坏╇娫掜憯?shù)聲還沒有被接起，那作為經(jīng)理，可以觀察到員工的表現(xiàn)，所以這些數(shù)據(jù)你很容易獲得，也因此很容易衡量員工的工作。再深入思考一下，這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)能公正衡量一個(gè)客服專員的工作嗎？一個(gè)每次都在3聲之內(nèi)接起電話的客服專員，工作績(jī)效就一定是好的嗎？如果這個(gè)客戶專員接了電話，總是三言兩語(yǔ)就把顧客打發(fā)了，甚至在電話中和顧客發(fā)生了爭(zhēng)吵，致使顧客流失，那么能說這樣的員工績(jī)效是好的嗎？但是，如果按照上述量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，這就是一個(gè)績(jī)效優(yōu)秀的員工。如果按照這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，而且都比較容易達(dá)到，那么在匯總考核結(jié)果的時(shí)候，讓你煩心的事情就發(fā)生了。你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來大家的考核成績(jī)都比較高，甚至大家都是滿分，績(jī)效考核沒有把員工的績(jī)效區(qū)別開來，這種情況正常嗎？因?yàn)槲覀冎溃Ｇ闆r下，績(jī)效目標(biāo)需要努力才能達(dá)到，也就是說要比實(shí)際水平或者過去的績(jī)效水準(zhǔn)要提高一些。在這個(gè)理念下，一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效考核系統(tǒng)能把績(jī)效優(yōu)秀的員工和績(jī)效較低的員工區(qū)分開來，而這種量化的操作手段卻并不能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。作為企業(yè)的管理者，看看自己的企業(yè)是否有類似“電話響3聲之內(nèi)就接起”這樣的考核指標(biāo)，如果你是量化理論的支持者，公司難免會(huì)存在這種指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。比如招聘及時(shí)率、差錯(cuò)率等。這些及時(shí)性類的指標(biāo)只要?jiǎng)觿?dòng)手、動(dòng)動(dòng)腿就能完成，而報(bào)表的質(zhì)量、報(bào)告的質(zhì)量要想得到一個(gè)好的成績(jī)，是需要?jiǎng)幽X筋的。

績(jī)效考核，其實(shí)只是績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，只有做好了績(jī)效管理，才能做好績(jī)效考核。而績(jī)效管理又要求經(jīng)理完成績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效診斷4個(gè)環(huán)節(jié)，在這4個(gè)環(huán)節(jié)中，績(jī)效計(jì)劃的作用在于確定考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效輔導(dǎo)的作用在于幫助員工清除障礙，提供支持，幫助員工在績(jī)效的軌道上運(yùn)行；績(jī)效考核的作用在于對(duì)前期績(jī)效執(zhí)行情況的總結(jié)，注意，是對(duì)前期績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行情況總結(jié)，而不是打分，不要把打分看得那么重要，重要的是總結(jié)，經(jīng)理和員工一起對(duì)前面雙方共同確認(rèn)的工作進(jìn)行總結(jié)，并找出其中存在的不足，以便后面加以改善；績(jī)效診斷的作用在于幫助員工制定績(jī)效改善計(jì)劃，作為上一績(jī)效周期的結(jié)束和下一績(jī)效周期的開始，連接著整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)，使之不斷循環(huán)上升。

績(jī)效考核并不是大家所認(rèn)為的那樣，量化一下指標(biāo)，打一個(gè)分?jǐn)?shù)就完成任務(wù)。如果那樣做，最終會(huì)走到我們前面說的路子上去，就是大家都一樣，考核和沒有考核一個(gè)樣。那這樣豈不是浪費(fèi)時(shí)間和資源？我們并不是排斥量化，那些可以量化的指標(biāo)還是要去量化，比如公司利潤(rùn)指標(biāo)、應(yīng)收賬款、人工成本等，這些指標(biāo)容易量化，而且是被考核工作的重點(diǎn)，那么這些指標(biāo)就是要做到量化。

經(jīng)理需要對(duì)自己的打分負(fù)責(zé)，打分打得低，要跟員工說明原因，總結(jié)如何提高；打分打得高，需要繼續(xù)激勵(lì)員工。考核標(biāo)準(zhǔn)可以按尺度評(píng)價(jià)法，比如1～5分之間打分，在考核打分的時(shí)候，經(jīng)理按照自己對(duì)員工的工作質(zhì)量的感覺，進(jìn)行打分，給出一個(gè)分?jǐn)?shù)，當(dāng)然這個(gè)分?jǐn)?shù)要和員工溝通。

員工可能會(huì)有疑問：“主觀評(píng)價(jià)很容易，人人都會(huì)做，而且，這樣的主觀打分容易造成人為的低分或人為的高分。”這樣的理解是有偏差的，主觀評(píng)價(jià)一個(gè)人的工作并不低級(jí)，相反卻是很高級(jí)的，而且很有難度。你要做出一個(gè)合理的考核結(jié)果，并且能說服員工，那么，管理者要做的工作并不少。你要在績(jī)效周期內(nèi)和員工溝通，與員工保持聯(lián)系，并記錄員工的表現(xiàn)，在考核之后，還要把事實(shí)和理由講給員工聽，讓員工認(rèn)同。績(jī)效考核的準(zhǔn)確性除了要有容易衡量的指標(biāo)之外，還要求經(jīng)理具備高超的考核技能，經(jīng)理的考核技能從哪里來？是后天的培養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)歷練出來的。經(jīng)理要想提高考核技能，就要不斷地修煉績(jī)效考核技能，提高對(duì)工作感覺把握的準(zhǔn)確性，和員工形成更好的默契。作為企業(yè)也要舍得投入培訓(xùn)，舍得花一些時(shí)間和成本讓經(jīng)理適應(yīng)和提高考核技能。

3.6.1　設(shè)定指標(biāo)需要規(guī)避的幾個(gè)誤區(qū)

1.指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)相混淆

績(jī)效指標(biāo)并不是考核的所有內(nèi)容。在員工績(jī)效考核中，很大一部分工作是需要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核的。我們?nèi)粘５墓ぷ魍ǔ？梢苑譃閮深悾阂皇琼?xiàng)目性工作，即有時(shí)間限制、講究明確的結(jié)果、完整獨(dú)立的工作；二是程序性工作，即按照流程講究效率、正確性的工作。對(duì)于項(xiàng)目性工作可以用指標(biāo)考核，而流程性工作可以用標(biāo)準(zhǔn)考核。項(xiàng)目性的工作有間斷性、工作結(jié)果經(jīng)常變化、結(jié)果具有不確定性，比如業(yè)務(wù)類和研發(fā)類的崗位工作。對(duì)于這些工作而言，本月的工作重點(diǎn)、工作產(chǎn)出可能與下月并不完全一樣。這時(shí)需要設(shè)計(jì)極端型的目標(biāo)進(jìn)行考核，而下一階段考核指標(biāo)可能會(huì)改變。程序性、輔助性的工作，周而復(fù)始，主要是按照工作規(guī)范或工作流程來開展，這樣的工作每天、每月、每年都一樣，比如司機(jī)、操作工等，這樣的工作就不能硬性規(guī)定汽車每天行駛里程，每天打掃幾遍，每天打印多少頁(yè)文件。這時(shí)可以確定工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，讓他們遵照?qǐng)?zhí)行就可以了，這樣的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范不需要每月都變，甚至很長(zhǎng)一段時(shí)間都不用變。有些崗位是“標(biāo)準(zhǔn)+指標(biāo)”一起考核的，如財(cái)務(wù)管理部的經(jīng)理工作，票據(jù)的出錯(cuò)率、賬務(wù)及時(shí)性等，屬于每天都必須完成的工作范疇，可以用相應(yīng)的指標(biāo)考核，而提交財(cái)務(wù)報(bào)告、籌款額等是階段性的工作。

2.績(jī)效指標(biāo)過于詳盡

許多企業(yè)設(shè)計(jì)的指標(biāo)繁雜：德、能、勤、績(jī)、廉，工作習(xí)慣、勞動(dòng)紀(jì)律甚至“五講四美三熱愛”，樣樣俱全，每部分都占一定的比例。這樣的指標(biāo)看似詳盡，能全面反映一個(gè)人的真實(shí)表現(xiàn)，實(shí)際上是眉毛胡子一把抓。指標(biāo)數(shù)量過多，不僅會(huì)使員工失去工作重心，而且容易出現(xiàn)無所謂的不良心態(tài)。因此，在設(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候，要突出關(guān)鍵性，向重點(diǎn)傾斜。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)通過對(duì)崗位關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵職能產(chǎn)出的分析，得出企業(yè)的KPI，同時(shí)讓員工更好地抓核心和重點(diǎn)。一般來講，要保證指標(biāo)能夠涵蓋80％的工作，績(jī)效指標(biāo)設(shè)置5～8項(xiàng)就可以了。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要在整個(gè)指標(biāo)中占有絕對(duì)的權(quán)重，這樣才能保證公司的主要工作能夠順利完成。

3.指標(biāo)沒有進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理

指標(biāo)設(shè)計(jì)完成后一定要經(jīng)過檢驗(yàn)，這樣才能避免執(zhí)行過程中的推諉和沖突。首先，指標(biāo)是否有相應(yīng)的資源支持。許多企業(yè)喜歡定大指標(biāo)，超前指標(biāo)，比如說本年度目標(biāo)是沖進(jìn)行業(yè)前三，領(lǐng)導(dǎo)層描繪的藍(lán)圖很美好，但是做起來無從下手。其次，指標(biāo)是否符合SMART原則。

目標(biāo)管理由管理學(xué)大師彼得·德魯克（Peter Drucker）提出，首先出現(xiàn)于他的著作《管理實(shí)踐》（The Practice of Management）一書中，該書于1954年出版。根據(jù)Peter Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動(dòng)陷阱”（Activity Trap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標(biāo)。目標(biāo)管理的一個(gè)重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個(gè)高管來執(zhí)行，所有管理人員都應(yīng)該參與進(jìn)來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個(gè)相關(guān)概念是，企業(yè)要設(shè)計(jì)一個(gè)完整的績(jī)效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。由此，可以將目標(biāo)管理視為價(jià)值管理（Value Based Management）的前身。

3.6.2　制訂目標(biāo)的SMART原則

制訂目標(biāo)看似一件簡(jiǎn)單的事情，每個(gè)人都有過制訂目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握以下SMART原則。

（1）目標(biāo)必須是具體的（Specifi c），指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。

（2）目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable），指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。

（3）目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable），績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。

（4）目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）。

（5）目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based），注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

無論是制訂團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績(jī)效目標(biāo)都必須符合上述原則，5個(gè)原則缺一不可。如果指標(biāo)不清晰，員工理解有偏差，在考核中就很難達(dá)成一致。再次，指標(biāo)是否上下貫通？上級(jí)主管的重點(diǎn)工作是否都在員工指標(biāo)上有所體現(xiàn)，是否被列為下屬的重點(diǎn)工作？如果上下指標(biāo)出現(xiàn)錯(cuò)位和不一致，就會(huì)導(dǎo)致指標(biāo)與結(jié)果之間出現(xiàn)偏差，甚至南轅北轍。

可欣心得

不能量化的工作可以細(xì)化、轉(zhuǎn)化和流程化。績(jī)效管理的根本目的是改善員工的績(jī)效，而不是把每一個(gè)人的工作量化，更不是單純地考核。