3.4　扶正固本，建立有效的績效考核制度

通過H公司的績效考核改革經(jīng)驗可以看出，從對績效結(jié)果的評估向為達(dá)成績效目標(biāo)而進(jìn)行的全程管理模式轉(zhuǎn)變，尤其重要的是要準(zhǔn)確地抓住績效目標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并予以過程控制，才能確保個人績效的達(dá)成，進(jìn)而實現(xiàn)組織目標(biāo)。

3.4.1　建立完善的績效考核體系的意義

績效考核體系是企業(yè)人力資源管理中的控制調(diào)節(jié)系統(tǒng)，起到監(jiān)督、控制、反饋、輔導(dǎo)、激勵并最終提高企業(yè)績效的作用。因此，除了在績效考核的具體操作方法上對其進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)外，還必須在整個績效評估的體系設(shè)計上予以完善和整合。換言之，績效考核體系既要解決績效評估的具體方法問題，還要解決與日常管理活動的有機(jī)結(jié)合的問題。

3.4.2　閉環(huán)績效評估體系的4個階段

一個完善的績效評估體系是一個循環(huán)往復(fù)不斷推進(jìn)工作進(jìn)展的管理控制系統(tǒng)，主要包括以下4個階段：

（1）績效管理策劃。在本階段，主管和下屬一起來討論為完成部門或團(tuán)隊的關(guān)鍵績效，下屬應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的工作任務(wù)以及責(zé)任和義務(wù)，下屬需要什么樣的幫助、指導(dǎo)和培訓(xùn)。同時簽訂個人業(yè)績承諾書予以書面的承諾，作為努力工作和績效評估的依據(jù)。

（2）實施和輔導(dǎo)。主管督導(dǎo)下屬朝著承諾目標(biāo)努力工作，隨時監(jiān)控工作進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)異常及時予以糾正，發(fā)現(xiàn)有環(huán)境制約的問題及時予以疏導(dǎo)清除，有時需要提供必要的幫助和培訓(xùn)。當(dāng)然在企業(yè)環(huán)境變化導(dǎo)致上級目標(biāo)變化時，要及時與下屬商討修改下屬的個人目標(biāo)和績效承諾書。在實施和輔導(dǎo)的過程中，要對重要的績效貢獻(xiàn)點和工作事實予以必要的記錄，作為輔助材料為績效考核提供依據(jù)。

（3）績效考核。結(jié)合一定的考核評估工具和流程方案，主要是就下屬的個人業(yè)務(wù)承諾和實際完成的情況進(jìn)行比較、分析和判斷，確定下屬的績效狀態(tài)，并將考核結(jié)果應(yīng)用于獎懲和激勵。

（4）反饋、診斷和改進(jìn)。直屬領(lǐng)導(dǎo)將考核結(jié)果與下屬進(jìn)行溝通，不僅通報結(jié)果，同時就為什么會得到這樣的評估結(jié)果進(jìn)行解釋和說明。在雙方統(tǒng)一思想以后，幫助下屬分析診斷問題的根源，進(jìn)而對癥下藥制定改進(jìn)方法和改進(jìn)目標(biāo)。這4個階段構(gòu)成了一個循環(huán)，隨著這個循環(huán)不斷地往復(fù)和推進(jìn)，個人和企業(yè)的績效就會不斷提高。完善的績效評估體系，將管理模式轉(zhuǎn)向績效的全過程，解決了只注重績效結(jié)果而忽視績效過程的問題。因而績效考核只是年終的一個總結(jié)觀念被打破，消除了員工的工作績效只能依據(jù)年終考核一次評價。同時，由于被考核者參與自己績效目標(biāo)的制定過程，企業(yè)的業(yè)績壓力可以有效地傳遞到組織的每個崗位，主管和下屬將要共同面對壓力。由于績效管理納入工作日程，對可能出現(xiàn)的偏差未雨綢繆，及時采取措施防止偏差的產(chǎn)生，幫助下屬提高處理問題的能力，掃除工作過程中的障礙，率領(lǐng)下屬努力完成目標(biāo)。完善的績效評估體系明確了在績效管理過程中管理者的責(zé)任，使得管理者能夠勇于承擔(dān)考核下屬的責(zé)任，從而消除了怕得罪人的“和事佬”現(xiàn)象以及對績效考核結(jié)果不負(fù)責(zé)任的討價還價。完善的績效考核體系有績效機(jī)制的有效支撐，使得績效評估的結(jié)果與個人收入、職位升遷和發(fā)展直接掛鉤。