3.3　陰陽調理，優化績效考核體系

H公司以最新的組織架構、部門職能和職位責權為依據建立新的績效考核體系，把績效考核與日常的經營管理結合起來，以過程管理的方式落實到每個人，并且將考核工作的各個環節整合。

3.3.1　優化績效考核體系的5步法

績效考核體系的優化設計主要圍繞5個方面：

（1）調整了考核的目的。原有的績效考核體系只關注個人目標，事后考核，考核的目的主要用來發放獎金和評價員工。組織架構重組之后企業的考核重點是適應企業戰略轉型的需要，將企業的戰略目標分解為各部門的考核指標，通過績效責任書的簽訂，明確責任主體，在公司戰略轉型的過程中改進和提升企業效益。

（2）豐富了考核指標。一方面之前的考核是根據過往經驗，考核結果主觀性比較強。新績效考核體系側重于員工的企業文化價值觀、員工的工作態度和行為方式的考核，并作為通用指標考核員工；另一方面是專業指標主要根據部門和崗位的特殊性進行設定，體現個人對公司的價值。通用指標和專用指標搭配使用，從不同的維度來評估員工和部門的業績。

（3）明確了績效考核評估者權責。原有的考核機制是360°績效反饋方法，績效考核的評估者是上級、下級以及同級。雖然360°績效考核體系能夠多方面收集信息，但是考核結果的成本比較高，各方面的評估工作量比較大，有可能成為員工發泄私憤的途徑，影響評價的公正性。在實施360°績效考核時，如果培訓和運用不當，可能會在組織中造成緊張的氣氛，影響組織士氣。360°績效考核側重對被考核者各方面的綜合考核，定性考核比重大，定量的業績考核比較少。新的績效考核制度下，員工的績效考核由直屬領導考核，增強了考核的針對性。

（4）建立了個人與部門績效考核結果掛鉤機制。原來的績效體系只體現個人的業績，個人的業績好壞不與部門的業績掛鉤。新績效考核體系進行了調整，員工考核成績不僅同自己的工作成果相關，而且受到部門績效得分的影響，從而將個人績效考核指標和部門的績效考核銜接在一起。

（5）改進了績效考核結果運用的方法。原有的方法采用所有員工大排名的方式，缺乏科學依據，同時工作量繁重。調整后的方法是，將員工分成3組，管理層員工、職能部門員工以及項目部員工，分別進行排名，考核結果作為獎金發放和工資調整的依據。在推行新績效管理體系的過程中，遇到了很多問題，比如工作難度大的項目績效考核成績不如工作簡單的項目，有經驗的大項目部經理績效考核成績排到了剛入公司沒多久的新員工后面。項目部和職能部門的排名同比歷年的成績顛倒，以前的考核成績是項目部一直排在職能部門之前。

3.3.2　驗證績效考核體系合理性的3個維度

新的績效考核體系是否合理，實際效果如何，不同層級反映的意見各不相同，主要體現在以下幾個方面。

1.項目部的意見

項目部的整體成績以及部門內部員工的成績相比去年下降很多，項目部的員工對考核結果意見很大。部門經理是這樣陳述的：

首先，績效考核指標沒有問題，但是不能把項目的客觀環境和其他情況描述清楚，重點項目和小項目之間沒有區別。指標大方向沒有問題，但是不夠深入，每項指標的考核標準不明確。其次，不同人的打分尺度不一樣，打起分來有差異，項目經理之間都不了解，沒辦法進行互評。同樣，職能部門對我們的業務和工作內容更不熟悉，他們如何考核我們？考核的方式太復雜，太煩瑣，一堆項目需要打分，有很多人都是隨意打的分數，這樣的態度就是對考核工作的不負責，績效考核就失去了意義。培訓不夠充分，很多管理者對打分方法還不熟悉。

2.管理層的態度

績效考核中并沒有將經營指標落實，考核的內容中并沒有涉及。績效考核對戰略目標的執行程度不夠，沒有圍繞公司的戰略目標。職能部門對項目部門的工作不熟悉，他們給項目部打分容易出現偏差，直屬領導對項目部門進行評價會更合適。之前項目少，領導對每個項目都有所了解，項目負責人互相之間也比較熟悉，但是隨著公司的業務拓展，項目的全面鋪開，領導沒有足夠的時間對所有項目全面了解，就造成了打分上主觀的因素較強。職能部門要發揮監督管理的作用，項目部的日常施工、安全質量等問題，可以讓職能部門去檢查、監督。讓職能部門考核他們熟悉的工作，才能使考核體系更加合理。考核結果應該真實地反映部門一年的工作成績，并且能夠從結果排名和反饋中看到項目的不足。但是同樣一個項目之前考核排名在前三，今年排倒數幾名，這樣的結果未免偏差太大。

3.員工的想法

員工的想法是在這么短的時間內規劃好一年的工作比較困難。人員變動比較快，跟著項目走，有時候一個月就換一個項目。這樣的工作性質，根本就寫不了整年的績效計劃。大家年初寫好的績效計劃，平時都沒有人重新看。有很多人都不認識，但是還需要給他打分，不清楚他到底工作成績是好是壞，干脆統一打分中等。公司費這么大勁才制訂好的績效考核計劃，最后績效考核結果也不給大家看，員工也沒有動力。

我們給他們公司總結了以下幾點主要的問題：①如何將公司的戰略指標層層分解到個人？②績效考核的評估者到底應該如何設置才合理？

3.3.3　5個方面入手改進績效考核

績效考核由兩個基本環節構成：一是把企業整體績效目標分解為員工考核指標；二是對員工考核指標的實現情況進行考察評價。因此改進績效考評工作的基本思路，圍繞明確考評指標與理順考評關系展開，但由于不同企業的成員不同，對于考核工具有不同理解和期望，在兩方面的要求側重點上有所不同。H公司的情況應該從以下5個方面入手：

（1）從戰略出發，做好績效考核規劃。讓包括一把手在內的高管、中層和員工重視績效考核，必須從戰略執行的角度開展績效考核，從戰略目標中提取績效考核指標，吸引管理者的注意力到績效考核體系中，才能發揮績效考核的戰略導向作用和價值。

（2）責、權、利對等。需要完善組織結構、部門職責、崗位職責流程為績效管理實施奠定基礎。在實施績效管理之前，組織應當對崗位職責、崗位設置、部門職責等進行梳理。

（3）持續的績效反饋。目標需要與激勵相對等，例如研發部門需要對應研發獎金；年度目標對應績效工資、利潤分紅，目標和激勵需要相匹配。

（4）指標明確。對戰略目標進行分解，在戰略目標的基礎上提取考核的關鍵績效指標。戰略指標明確后，接下來是確定績效考核指標，使績效考核指標與企業戰略緊密結合。進一步明確績效考核指標以及衡量的尺度標準，抓關鍵和重點指標，形成個人績效考核指標。

（5）定期進行績效輔導。在績效目標和指標的基礎上，上級保持對下級的高績效輔導和溝通。績效輔導，是上級和下屬針對績效考核指標進行的持續溝通，目的是幫助下屬深入理解績效考核指標的內涵，幫助員工整理工作思路、形成工作計劃，提供工作方法和工具、協調資源、提供支持，引導員工將行為和思想統一到績效考核上來，將個人的績效和組織績效進行有機結合。

3.3.4　HR如何為管理者賦能

一是績效管理應著眼于前瞻性，過度追求量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結果來對員工過去的表現做出判斷，這起不到任何作用，畢竟績效考核是為了幫助員工提高能力和績效水平，而不是找員工的麻煩。所以，我們在操作績效管理的時候應該著眼其前瞻性，前瞻性地規劃員工的工作，對可能出現的問題和障礙進行有效地預測，幫助員工主動積極地完成工作，獲取更加優秀的業績。

二是績效管理應著眼于傳達一種觀念，與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學。績效管理更多的是向企業經理和員工傳達基于績效而管理、基于績效而發展的觀念。績效管理的意義除了對員工的表現做出科學的評價之外，更多地在于它能幫助經理掌握管理的技巧，養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發潛能，從而促成企業的戰略規劃得到有效的落實。從這個認識出發，企業管理者應該把績效管理作為企業的一種管理哲學，所有的管理決策和實踐都應從績效出發，再回歸到績效，一切管理都應圍繞績效管理開展。所以，企業有義務對員工傳達績效管理的觀念，讓員工心中都持有績效的概念，以便他們在工作中能更加科學地規劃工作，更加高效地為完成績效目標而努力，與企業共同發展。一定要做好觀念的宣傳工作，通過各種方式將績效管理的觀念傳達給員工，必要的時候，可以采取研討會的形式，經理與員工坐下來，共同學習和研討，使績效管理的觀念深入人心，為以后企業開展績效管理工作爭取更多的人氣，獲得更廣泛人員的參與，創造更加良好的管理環境。當員工真正理解了績效管理的內涵，真正意識到實施績效管理不是專門為了找員工的麻煩，而是幫助員工在工作中獲得提高，幫助企業的管理水平獲得提升，他們才會打消疑慮，才會真正愿意維護企業實施績效管理的初衷，與企業一起共同做好績效管理。經理們都習慣了原有的管理模式，習慣于聽命于上級領導的安排，甘心做領導的“打工者”，而不是自己業務范圍的經營管理者和主人。除了完成上級領導安排的任務和對員工下達命令之外，他們很少對自己所管轄的工作做有效的規劃，很少對員工進行有效的輔導與幫助，他們更多的是與員工一起應付各種事務，而忽略員工的能力開發與職業發展，經常性地與員工一起制造平庸而不是追求超越。與現在經理們所習慣的慣性管理相比，績效管理就完全不同，它對經理們提出了更高的要求。績效管理要求經理把下屬的績效發展當成自己的一項職責，經理必須把員工的績效提高納入管理工作的日程表，在忙于完成上級安排的工作任務的同時，還要考慮如何管理好員工，如何發揮員工的潛能，經理要清楚地知道，為提高管理水平，自己應在哪些方面做更多的努力。

三是績效管理應著眼于建立經理和員工之間的合作伙伴關系。再成功的經理都離不開得力下屬的輔佐。在績效管理的框架下，經理已不再僅僅意味著權威，而更多地在于你是否受到部屬的擁戴，是否能夠帶領部屬獲得持續的成功，是否能與部屬一起共同創造更加輝煌的業績。在這一點上，企業會考核你，員工也在關注著你，這個時候就看你是否意識到了這一點并做出相應的轉變。無論從哪方面，你都得適時做出調整。作為經理，首先必須獲取員工的信任，然后才能獲得他們的支持與幫助，你必須與他們“站到同一條船上”，唯有如此，才能帶領你的團隊創造更大的輝煌。所以，你必須放下經理的架子，把經理的權威收起來，與員工成為工作和事業上的伙伴，與員工建立建設性的合作伙伴關系，憑著你的智慧和員工的努力，帶領員工共同獲取更加卓越的績效。

四是績效管理應著眼為員工建立績效檔案。忙于管理的經理們可能無暇顧及員工的表現，喜歡坐在椅子上聽取匯報，發號指令。在績效管理中，這一套已經行不通了，因為你已經和員工就績效目標有了約定，而且也承諾在他們表現好的時候要對他們進行獎勵，而且你還和員工們約定了相關的處罰措施，如果員工的表現不佳，你同樣要行使你的權力。但是，只是聽匯報，不足以保證全面獲取有關員工績效進展的信息，經理不能僅僅憑自己的印象給員工的績效做出評價。一旦這樣做了，麻煩就來了，因為經理沒有掌握足夠的證據來支持自己的判斷，是無法說服憤怒的員工離開你的辦公室的，這會使你的心情很糟糕，也會把你用心與員工建立的工作關系徹底地破壞，使你陷入尷尬的處境。所以，作為績效管理的一項重要內容，經理必須為自己的員工建立績效檔案，以記錄他們的績效表現——好的表現、不好的表現都要記錄在案。記錄績效檔案最大的好處是為以后的績效考核提供真實的依據，保證你所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考評的結果是公平與公正的。當然，也不能為了記錄而記錄，記錄更大的目的在于對員工的績效目標實現的過程進行管理，隨時與員工保持密切聯系，隨時對員工進行反饋，幫助員工改進績效狀況。所以，我們不但要記錄，還要反饋，要將員工的績效表現及時地反饋給他們，使員工不斷地做出調整，更好地完成績效目標。

管理者應當在以下幾個方面加以強化。

（1）關注員工的目標管理。績效管理實施的最好方式是目標導向，即采用“目標+溝通”的管理模式，而不是任務導向。績效管理要求以目標為導向，將目標管理貫穿于整個績效管理的過程中，從目標的設立、執行、調整到考核、再調整的整個過程進行全程控制。這就要求經理在績效目標的制定上多下些功夫，結合員工的職位與企業對員工的要求，有針對性地為員工設立績效目標，同時，在工作當中，經理應抽出更多的時間對其目標中的承諾進行跟蹤，促使員工更加高效地完成績效目標，達到企業的要求，提升員工的能力。

（2）關注員工的職位管理。盡管員工都有一個職位名稱，在公司的管理樹上也都有一個位置，但員工的實際工作似乎與其職位要求并不匹配，最普遍的表現是員工的責權利通常不相匹配，要么工作職責界限混淆不清，要么付出與回報嚴重不符，這些基礎性的管理問題為員工創造高績效制造了諸多麻煩，設置了諸多障礙，使他們不能很好地釋放自己，從而使員工積極性的發揮受到了限制。所有的問題都與職位管理不到位有關，很多企業并沒有對職位管理的重要性引起足夠的重視，沒有非常明確的員工的職責權限，對職位的工作內容描述不夠詳盡，職責權限劃分得不夠清楚，從而使工作陷入混亂的狀態，使得有些人無事可做，有些事情無人去做，形成管理真空，這些工作的不到位導致了經理在管理上無從下手，使管理異化為任務導向，也養成了員工遇事推脫，不愿承擔責任的不良習性。為此，作為績效管理的基本要求，經理應重新審視員工的工作，對員工的職位給予足夠的重視，做好職位分析，更加清晰地為員工明確職責權限，明確工作標準，確定員工的崗位說明書，并在工作當中加以使用（注意，這一條很關鍵。有一些企業也花費了一定的時間和精力，制定了員工的崗位說明書，但遺憾的是，他們僅僅把這個工作當成是人力資源部的工作，以為完成人力資源部的安排交差就算完成了，就不需要再去管了，于是，那些可憐的崗位說明書就只能和一堆其他文檔作伴，被長時間地擱置起來。要做到人手一份，隨時參閱，并在以后的工作當中加以改進和完善，使之真正發揮基礎性作用，以此來不斷強化員工的職位管理，為績效管理奠定堅實的物質基礎）。

（3）注重與員工的溝通。溝通是績效管理的關鍵詞之一，績效管理的每一個環節都離不開溝通，一定意義上，績效管理的成功是經理和員工溝通的結果，經理和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗。好的經理能把任何績效工具使用好，而差的經理則無法使任何好的績效工具發揮作用，這兩者之間的差別就在于他們的溝通方式和溝通技巧上。經理必須強化自己的溝通意識和溝通技巧，與員工保持持續不斷的雙向溝通，使績效管理的成功成為可能。

（4）關注對員工的輔導力度。對于什么是管理這個問題，個人認為“管理就是經理與員工一起，并通過員工完成工作”。所以，一定程度上，員工的績效表現代表著經理的水平，經理的績效來自于所有員工的努力，這應該不難理解。既然績效管理是經理和員工共同完成的事情，經理就不能坐等，而是要行動起來，走出辦公室，更多地和員工在一起，注意觀察他們的表現，在員工需要幫助的時候及時出現在他們身邊，對員工進行有效的輔導與幫助，做教練型的經理，與員工一起獲取成功并分享成果。