競爭格局

管理競爭優勢

根據定義，在任何一家企業享有競爭優勢的市場里，真正意義上的競爭對手其實并不多。在極端情況下，就像微軟在個人計算機的操作系統領域或者黃金時期的IBM那樣，它們在市場里鶴立雞群，周圍對手都不值一提。從企業的角度來看，由于市場進入壁壘的阻擋，它們的競爭對手就像是一群無法享受野餐的螞蟻軍團。這些享有競爭優勢的企業可以自由地做決策，而無須考慮螞蟻會采取怎樣的反應。它們也無須花費時間預測競爭的相互作用與影響。

在這種情況下（通常是由一家大企業和很多小企業組成的市場），企業要么是螞蟻，要么是大象。在墻外向內張望的螞蟻顯然在競爭中處于不利地位。對于一家處于螞蟻地位的企業來說，其戰略是明確的：如果已經進入了這一行業，那么應該考慮以盡可能小的損失退出市場，然后將掌握的經濟資源如數返還給企業所有者。實事求是地說，能夠愿意這么做的首席執行官并不多。如果處于螞蟻地位的企業正在考慮進入這一行業，那么應當立即停止，將目光轉向其他地方，因為在這里取得成功的微弱機會完全依賴于大象的一時失足。

而且，即使在位企業的競爭優勢減弱，行業進入壁壘降低，新進入的企業也只是在基本平等的競爭環境中追求利潤的眾多新進入者之一。它們應該用格勞喬·馬克斯的原則來提醒自己，即不要加入任何主動邀請你成為會員的俱樂部。螞蟻充其量不過是經營業績平平，賺取正常的利潤而已，而大概率出現的情況是被大象踩踏得粉身碎骨。

對于在行業進入壁壘內側的大象來說，生活美好，回報也很高，但是依然需要妥善管理競爭優勢。自滿可能是致命的，因為忽略或誤解自己競爭優勢的來源非常危險。大象的頭等大事是維持現有的地位，這就要求其客觀認識競爭優勢的來源和局限性。

能否徹底認識和理解競爭優勢會帶來截然不同的效果。

• 加強和鞏固現有競爭優勢，還可以循序漸進地進行拓展現有優勢的投資。
• 識別看似能夠提供高回報實則會破壞競爭優勢的潛在增長領域（無論是地理維度還是產品維度）。
• 突出強調能在現有情況下獲得最大盈利的策略。
• 識別可能出現的威脅，并識別需要采取強力反制措施的競爭性入侵。

對于企業內部的各職能部門而言，理解競爭優勢的本質對于資本預算、市場營銷、并購機會評估及創新業務都是至關重要的。

在由一家獨大的主導企業和眾多螞蟻軍團組成的市場里，主導企業的戰略分析幾乎就是理解和管理競爭優勢，完全不需要考慮與競爭者之間的互動。我們將圖1-1稍許擴展，戰略分析第二步如圖1-2所示。

競爭博弈：與競爭對手的互動

在余下的戰略情景中，一個市場里的幾家企業享有大致相當的競爭優勢。美國軟飲料市場就是一個很好的例子。在全國范圍的市場里，可口可樂和百事可樂是兩只大象，其他競爭者則要小得多，盡管在某些特定區域的市場里存在著像胡椒博士這樣有實力的競爭對手。商用飛機制造市場也有類似的結構。波音和空中客車控制著大型客機市場，像巴西航空和龐巴迪這樣的小型制造商則在支線客機市場上爭雄。在個人計算機市場里，盡管英特爾和微軟在各自的細分市場中占據主導地位，但為了搶占行業創造的整體價值，彼此還是會間接競爭。

在這樣的市場里，企業已經享受到競爭優勢帶來的收益，但是同時也面臨具備同等能力的競爭對手。這時的戰略規劃最為復雜嚴苛，需要直面競爭對手的挑戰。

為了制定有效的戰略，企業不僅需要“知敵虛實”（知道競爭對手的行動），而且還要“料敵先機”（預測競爭對手對于自己采取任何行動的反應）。這是戰略規劃的實質所在。當競爭對手的反應對業績至關重要時，企業所有的應對都應被囊括在戰略規劃之中，如定價策略、新產品線、地域擴張、產能增加等。

在制定戰略上，有幾種特別有價值的獨特方法：博弈論、模擬和合作分析。

博弈論為搜集和整理競爭對手行動的大量信息提供了系統性方法。根據《斯坦福哲學百科全書》的定義，博弈論“研究理性對手之間的戰略互動帶來的結果，這些戰略互動會由于理性對手各自的偏好或效用而產生未曾預期的結果”。

競爭狀況的主要特征如下。

• 競爭參與者的多寡：如果可以識別的競爭參與者數量有限，那么它們通常是競爭對手；如果競爭參與者的數目不小還都不易對付，那么可能表示并不存在進入壁壘。
• 競爭參與者的行為：對其而言可供選擇的行動措施。
• 競爭參與者的動機：在商業社會里，追求利潤最大化是最常見的動機，但是其他目標，如不惜一切代價打敗對手，也可能占上風，因此也值得多加考慮。
• 游戲規則：誰在何時行動，誰知道誰何時行動及具體動作，以及違反規則的懲罰措施。

幸運的是，絕大多數競爭狀況的本質都可以用兩種相對簡單的博弈加以刻畫。

博弈論里的囚徒困境在理論、歷史和實驗等各方面都得到了深入研究。它刻畫了有關價格與品質的競爭。關于囚徒困境可能發展的態勢，大家已經比較了解，只要價格或品質是競爭互動的關鍵，這個理論就能派上用場。我們將在第7章闡述囚徒困境，隨后在第9章和第10章應用囚徒困境分析競爭中的你來我往。

博弈論還有一個話題是進入/先占博弈，刻畫了數量與產能競爭的動態（遺憾的是它沒有一個膾炙人口的名字）。只要企業決定在競爭對手服務的市場新建工廠或是開新店，就是“進入/先占”博弈了。關于這一博弈的進程與演化已經有了大量相關知識理論。我們將在第11章探討這種博弈，并在第12章和第13章說明其應用原則。

掌握這些洞見，將這些智慧應用于實踐是戰略分析的良好開端。首先，你必須判斷當前的競爭狀況是否適用于上述兩種博弈之一。舉例來說，如果一個行業發展歷史的主軸是大傷元氣的價格戰，那么自然要研究如何在囚徒困境下贏得博弈。如果行業中一家企業的擴張總是招致其競爭對手也進行擴張來反制，那么進入/先占博弈就提供了在這種情況下的戰略分析框架。

在簡單、直觀的情況里，可能將各種行動路徑全部列出來再對結果加以比較就可以預測博弈會如何演化了。然而在真實的商業世界里，不同的可能性或替代方案層出不窮，導致分析工作無從下手。在許多情況下，進行模擬是更好的辦法。可以讓一些人或小組扮演各個競爭者的角色，提供可供選擇的行動方案及背后的考慮與動機，然后進行多次博弈。盡管結果幾乎很少是確定的，但這種模擬可以展現出當前競爭格局的大致動態，提供粗略的感覺。

另一種選擇：與競爭對手合作

除了博弈和模擬之外，分析大象之間的競爭還有一種方法：假設企業能夠避免彼此之間的競爭，認識到如何進行合作以獲得共同利益，并且公平地分享擁有競爭優勢帶來的收益。競爭對手之間的這種互動也可被稱為協商或討價還價，能使得所有競爭參與者都得到更多的好處，但達到這樣的狀態需要大家都有一定的視野、遠見和定力，這樣的情況實在極為罕見。

盡管不是立即可行，但競爭參與者還是應該思考這種理想狀態是什么樣的。它們需要認清達成雙贏的利益，并規劃最理想的市場活動。在這種狀態下，成本最小化，企業最有效率地生產產品或提供服務，定價也能實現收入最大化。在這種理想的安排下，市場的每個參與者都將受益。換句話說，如果市場的核心是卡特爾或壟斷企業，將會怎樣？競爭參與者還是必須公平分配“戰利品”，因為如果有任何競爭參與者認為自己受到了不公平待遇，那么合作將無法延續下去。

分析這種理論上的理想市場狀況有兩個明顯的好處。第一，指出了合作可能帶來的好處。第二，可以幫助處于受保護市場邊緣的企業或者市場潛在新進入者制定合理的戰略目標。

舉例來說，對于相對成本較高且沒有忠誠客戶群的供應商而言，它們應該意識到自己不可能指望通過戰略聯盟、競爭威脅或其他手段獲得任何優勢。因為如果市場有效配置，那么這類供應商根本沒有什么角色可扮演。其他更強大的競爭對手憑什么以降低整個行業的效益為代價來支持這類供應商？尤其是這些更為強大的競爭對手還會不可避免地為此買單。換句話說，你若沒有貢獻，就別想得到任何收獲。

在這種情況下，高成本企業能夠持續存活于世，通常得益于其他企業非理性的不合作行為。于是，識別并利用這種行為（確保其他企業不會連成一氣）成為高成本企業的戰略核心。

在真實的商業世界里，任何市場里企業間的高度合作都很罕見。然而，即使充分合作的可行性較低，思考合作可行性的過程仍然會揭示企業所處的戰略狀況，指導企業做好決策。研判的過程至少為我們增加了協商或討價還價的視角，對于經典博弈論和競爭互動里的其他方法論背后蘊含的傳統非合作假設而言，這是一個很好的補充。

總而言之，在少數真正競爭對手既勢均力敵又彼此關注的市場里，運用特定的博弈論知識（囚徒困境、進入/先占博弈）、模擬和合作分析三種方法，可以有效解決戰略規劃的問題，制定平衡且全面的決策。

戰略分析第三步如圖1-3所示。在圖1-2的基礎上，我們在圖1-3里增加了擁有競爭優勢的數家企業分享市場的情況。