1.2　OKR戰(zhàn)略管理模式的適用情景與源起

2016年，OKR正式開始了其中國之旅，筆者仍舊堅信未來有越來越多的企業(yè)會嘗試OKR。要正確地面對OKR實施的挑戰(zhàn)，為OKR的中國之旅交上滿意的答卷，我們應首先理解OKR戰(zhàn)略管理模式的適用情景與OKR的源起。

1.2.1　OKR戰(zhàn)略管理模式的適用情景

全球的商業(yè)環(huán)境在快速地刷新、迭代，我們都在設法預測未來，以期更好地掌控未來。大多數(shù)公司戰(zhàn)略都建立在企業(yè)家對未來特定的信念上，一旦選定了戰(zhàn)略，企業(yè)就需要全神貫注地執(zhí)行，投入最優(yōu)勢的資源，期望通過堅持、執(zhí)著和強大無比的戰(zhàn)略執(zhí)行力來獲得成功。

但遺憾的是，現(xiàn)實的殘酷迫使我們不得不去面對一個事實：未來是那么不確定。我們一直崇尚“成功=戰(zhàn)略×執(zhí)行”的公式，但是在每年的滾動戰(zhàn)略修訂后，我們很快就會發(fā)現(xiàn)在執(zhí)行中很難精準地把握并影響戰(zhàn)略行動。而一旦遭遇了戰(zhàn)略失敗，人們往往習慣在執(zhí)行上找問題。然而，即使擁有了正確的戰(zhàn)略與執(zhí)行，成功并不總是如期而至。看似完美的戰(zhàn)略加之有力的執(zhí)行，其結(jié)果卻不盡如人意，甚至與原定目標背道而馳。

戰(zhàn)略預測、規(guī)劃與環(huán)境的不確定之間往往會發(fā)生沖突，未來的難以預知與按照未來可預知的思路規(guī)劃未來，本身就是一種矛盾。因此，基于可知的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行效果欠佳，也就在情理之中！我們發(fā)現(xiàn)，不確定性的“運氣”是如此重要，既因為它的變幻莫測、難以把握，也因為它的變化趨勢會影響當初我們制定的戰(zhàn)略的正確性。似乎所有成功的企業(yè)家都需要擁有一個共同特質(zhì)——不僅能夠用戰(zhàn)略愿景來凝聚人心，還能夠?qū)Α斑\氣”進行監(jiān)控與管理，能夠在企業(yè)內(nèi)建立鼓勵創(chuàng)新的戰(zhàn)略執(zhí)行氛圍，容忍、鼓勵公司員工在執(zhí)行中不斷地“試錯”。企業(yè)家必須擅長根據(jù)自己企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境的特性，在“戰(zhàn)略×執(zhí)行”和“方向×試錯”兩種戰(zhàn)略管理的模式中做出正確的平衡與選擇。

“方向×試錯”不是讓我們普遍地、毫無節(jié)制地去嘗試所有可能實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑，也不是讓我們“摸著石頭過河，走到哪兒是哪兒”，而是讓我們保持對復雜環(huán)境迭代的警惕和敬畏?！霸囧e”應當是一個在可控范圍內(nèi)的低成本嘗試，小步快走、積極試錯、積極調(diào)整，最終明晰戰(zhàn)略目標并找到戰(zhàn)略執(zhí)行的有效路徑。

“方向×試錯”就是OKR誕生的戰(zhàn)略管理模式的情景！

1.2.2　OKR的源起

何謂OKR？它如何支持我們在“方向+試錯”的情景中開展公司的戰(zhàn)略管理？要回答這些問題，需要先談談OKR的源起。1979年底，英特爾公司開發(fā)的微處理器8086被速度更快且更容易實現(xiàn)編程的摩托羅拉68000所取代，公司再次陷入巨大困境，面臨沒有時間重建8086優(yōu)勢的現(xiàn)實，英特爾公司如何用一手“爛牌”戰(zhàn)勝強大的對手，成為當時英特爾公司新掌門人安迪·格魯夫執(zhí)掌英特爾后的重要使命之一。安迪·格魯夫與摩托羅拉進行對標分析后認為，盡管形勢非常嚴峻，但與摩托羅拉相比，英特爾仍舊具有以下幾個方面的“優(yōu)勢”。

（1）英特爾公司擁有廣泛的產(chǎn)品系列和系統(tǒng)性能。

（2）英特爾公司有出色的技術(shù)支持和較低的運營成本。

（3）借助英特爾公司的外部設備，相關(guān)產(chǎn)品能夠更快速地進入市場。

（4）借助英特爾公司的設計輔助工具，工程師可以更高效地開展工作。

（5）對比摩托羅拉，英特爾是技術(shù)領(lǐng)先者，專注于內(nèi)存芯片、微處理器和操作系統(tǒng)研發(fā)。

安迪·格魯夫擬訂了具體的實施方案，通過配置英特爾公司優(yōu)勢資源來應對摩托羅拉帶來的挑戰(zhàn)。他把這場戰(zhàn)役命名為“粉碎行動計劃”，旨在“建立一種緊迫感，并啟動關(guān)鍵決策和行動計劃，以應對威脅生命的競爭挑戰(zhàn)”，其O就是“使8068成為性能最好的16位微處理器系列”。在這場戰(zhàn)役中，安迪·格魯夫并沒有重新調(diào)整英特爾公司的產(chǎn)品領(lǐng)域，而是使用了自己的秘密武器——目標管理。目標管理猶如一個渦輪增壓機為英特爾公司前進動力增壓，推動英特爾公司飛速前行。

英特爾公司當時并沒有將這個目標管理工具取名為OKR，而是稱其為IMBO（Intel Management By Objective）。安迪·格魯夫告訴英特爾公司每位經(jīng)理秘密武器IMBO是什么——IMBO包含了目標（O）與關(guān)鍵成果（KR）兩個部分：

√O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關(guān)鍵結(jié)果法。

√OKR是一種戰(zhàn)略目標任務體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。

√OKR由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數(shù)個關(guān)鍵結(jié)果組成。

安迪·格魯夫解釋道：這種IMBO的兩個關(guān)鍵詞是“目標”和“關(guān)鍵成果”，它們分別對應著兩個目的：目標是方向。關(guān)鍵成果需要得到評估，但是最終結(jié)果顯而易見，根本不需要出現(xiàn)“我做了這個嗎”或者“根本沒做”等爭論，只需明確“是”或“否”，就是這么簡單。

安迪·格魯夫要求圍繞“粉碎行動”的目標——“使8068成為性能最好的16位微處理器系列”展開目標分析。圖1-2是英特爾公司1980年第二季度推出的“粉碎行動”O(jiān)KR和相關(guān)工程部門的OKR示例。

安迪·格魯夫給予的指示十分明確，“我們要在16位微處理器市場上獲勝。我們致力于實現(xiàn)這一目標?！敝钡竭@些事項有效完成之前，公司上下都應將其視為優(yōu)先事項。作為一家估值數(shù)十億美元的公司，決定性的轉(zhuǎn)折就發(fā)生在一瞬間?！胺鬯樾袆佑媱潯遍_始時，英特爾靠的是給用戶“畫餅”的“未來產(chǎn)品目錄”，看起來是一手“爛牌”，然而，當我們把視野放大、時間拉長，卻看到一場史詩般的勝利，安迪·格魯夫秘密武器OKR的價值就在于：

√實現(xiàn)短期聚焦。

√喚醒全員加速。

√凸顯長期愿景。

安迪·格魯夫的秘密武器OKR確保了當時的英特爾將整個組織的力量都聚焦于“粉碎行動”的目標上，進而獲得了巨大成功。

OKR工具的方法論由英特爾公司首創(chuàng)，而將其在實踐中真正推廣使用的則是谷歌公司。谷歌公司在成立不到一年時就引入了OKR工具，當時是隨著原英特爾公司負責產(chǎn)品開發(fā)、市場與銷售的約翰·杜爾（John Doerr）投資谷歌后引入的。約翰·杜爾于1974年加入英特爾公司，1999年將OKR介紹給當時谷歌的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO的拉里·佩奇（Larry Page）。約翰·杜爾在其專著《這就是OKR》中描述了當初把OKR介紹給拉里·佩奇的場景。

“Google”來源于“Googol”一詞，指的是10的100次冪（方），代表互聯(lián)網(wǎng)上的海量資源，⁽¹⁾Google被公認為全球最大的搜索引擎。谷歌公司（Google Inc.）成立于1998年9月4日，由拉里·佩奇和謝爾蓋·布林共同創(chuàng)建，是一家位于美國的跨國科技企業(yè)，業(yè)務包括互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計算、廣告技術(shù)等，同時開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務，其主要利潤來自AdWords等廣告服務。其主要發(fā)展歷程如下：

√1999年下半年，谷歌公司網(wǎng)站“Google”正式啟用。

√2010年3月23日，谷歌宣布關(guān)閉在中國大陸市場搜索服務。

√2015年8月10日，谷歌宣布對企業(yè)架構(gòu)進行調(diào)整，并創(chuàng)辦了一家名為Alphabet的“傘形公司”（Umbrella Company），谷歌成為Alphabet旗下子公司。

√2015年，谷歌重返“世界500強”排行榜榜首，蘋果和亞馬遜分別居第二位和第三位。

√2015年11月4日，谷歌無人機業(yè)務主管沃斯透露，預計2017年推出無人機送貨服務。

√2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具價值品牌百強榜》公布，谷歌以2291.98億美元的品牌價值重新超越蘋果成為百強第一。

√2017年度全球最具價值品牌500強排行榜（Brand Finance）上，谷歌再次榮登榜首。

√2018年，根據(jù)StatCounter-Desktop Browsers統(tǒng)計，谷歌的Chrome瀏覽器的全球市場份額為67.63%，繼續(xù)稱霸全球。

從谷歌公司的實踐過程可以發(fā)現(xiàn)，OKR適用于公司、部門和個人，是一種簡便易行的目標管理工具。OKR一直伴隨著谷歌公司成長，谷歌公司現(xiàn)在仍將其作為內(nèi)部績效管理的一個主流工具。

谷歌公司認為實施OKR的基本方法是：首先要設定“目標”（O），O的設定必須達到明確、可衡量的標準，例如，“我想把公司做得更好”就不符合明晰、可衡量的標準，而“讓公司銷售收入提升30%”“讓公司利潤提高30%”則符合明確與可衡量的標準；在清晰地設定并定義O后，還需要圍繞O的實現(xiàn)進行必要的驅(qū)動因素分析，設定若干支持O實現(xiàn)的、可以量化的“關(guān)鍵成果”（KR）。

谷歌實施OKR時，按照年度、季度周期來設定O：年度目標統(tǒng)領(lǐng)全年，來自谷歌公司戰(zhàn)略愿景的最直接分解；季度目標則結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時代瞬息萬變的外部環(huán)境來進行調(diào)整，但一般在季度調(diào)整后，O不能隨意改變，每季度還需要根據(jù)季度目標驅(qū)動因素分析的結(jié)果設定KRs。

此外，從組織層級上看，公司、團隊、主管和個人都有不同層級的OKR。谷歌公司認為，OKR的總體數(shù)量要適度，OKR太多會導致員工的工作失去重點、缺乏聚焦。因此，谷歌的員工通常會在每季度制定46個O，每個O分別對應的KR不超過4個。到了季度末，員工需要給自己的KR打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數(shù)在0～1分，最理想的得分為0.6～0.7分。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低于0.4分，則說明工作方法可能存在問題。

在谷歌公司里，上至CEO，下至每位基層員工，所有人都有對內(nèi)公開的OKR，公司內(nèi)部的信息平臺上能按權(quán)限檢索到同事的當前OKR和以往OKR的實施情況。谷歌公司認為，OKR的公開化有助于谷歌員工了解同事的工作。OKR雖然不是決定員工晉升的一項指標，但是可以幫助員工關(guān)注自己取得的成績。例如，谷歌的一位員工在提出晉升申請時，首先需要看的就是自己過往的OKR成績，這樣能對自己為公司做過的貢獻大小了然于胸。

以下是Google公司OKR使用的示例：

案例：谷歌公司OKR應用舉例

谷歌公司OKR案例中實施的關(guān)鍵要點如下：

（1）設定年度、季度雙周期OKR。

谷歌公司每個年度、季度都有OKR，年度OKR根據(jù)季度的實施驗證進行修訂。一般來說，如無特別理由，O變動的比例相對較小；KR變動的頻度很大，甚至在一個季度中有若干次的調(diào)整、迭代。在實施過程中，季度OKR可以迭代年度OKR，但是必須要有依據(jù)，有足夠的理由說服自己和同事。如果隨心所欲地調(diào)整，那么OKR就成為“做到哪里就寫哪里”的記錄表，根本實現(xiàn)不了其挖掘員工創(chuàng)造力、激發(fā)自我驅(qū)動力的目標。

（2）O有野心，KR可量化，Action可操作。

谷歌公司的OKR分為O、KR、Action三個部分：O要具有野心、挑戰(zhàn)性的特征，可以是一個方向，可分為“愿景型OKR和承諾型OKR”；KR則度量O在本周期是否實現(xiàn)，因此必須量化且可評價；Action則一般以周為頻度，是為確保KR實現(xiàn)而采取的具體行動，這種具體行動具有很強的可操作性。

（3）公司、部門、個人層面都有OKR。

與臉書不同的是，谷歌公司是全員實施OKR；而臉書的OKR不是強制的，而是可以選擇的。華為公司與臉書一樣，采取了更為寬松的OKR。由于谷歌公司全員實施OKR，更強調(diào)上下、左右OKR的對齊，如果有人沒有展示其OKR，管理者會定期發(fā)送電子郵件，列出黑名單。

（4）全公司透明公開。

在谷歌公司，OKR是一個“令人發(fā)指”的溝通工具，因此強調(diào)全公司透明公開，公司的OKR軟件基本對每個員工都設置同樣的權(quán)限。透明公開的目的就是促進谷歌公司創(chuàng)意工程師之間有效溝通，進而確保部門協(xié)作的高度協(xié)同。

（5）強調(diào)上下左右對齊，但是更加強調(diào)優(yōu)先順序。

公司、部門、個人的OKR可以自上而下，也可以自下而上，從兩個方向收集OKR信息時花費的精力可以各占50%，但是最后的OKR貢獻最好有60%來自基層員工的創(chuàng)造。公司OKR不是部門OKR的匯總，部門OKR也不是個人OKR的匯總，而是不超過5個優(yōu)先級別最高的OKR。

從谷歌公司的案例可以看出，OKR帶來了以下5個好處：

第一，促使谷歌公司思考O，理順優(yōu)先級別，最主要的目標會隨之浮現(xiàn)。

第二，OKR促使谷歌公司跨部門溝通更順暢，讓每個人都知道需要如何互相配合。

第三，從年度O到季度O，到KR，再到Action，有效地平衡長周期戰(zhàn)略與短周期運營。

第四，谷歌公司的OKR強調(diào)“少即是多”，優(yōu)先、聚焦等思想能讓員工集中地為戰(zhàn)略而努力。

第五，OKR與績效考核分離，使員工的工作不以考核為目的，極大地挖掘了員工的創(chuàng)造力。