1.1　OKR中國之旅的五大困境

OKR起源于20世紀80年代英特爾公司推行的“粉碎行動計劃”，OKR作為該計劃實施的助力工具至今已經有40年的發展歷史。如今，OKR風靡硅谷并在谷歌、臉書、領英等企業得到了廣泛運用。硅谷企業有其獨特的核心能力、發展環境與國家文化，如果忽略這一點盲目引進必然會造成OKR的“水土不服”。一些中國企業領導看了一段OKR介紹視頻、聽了一場OKR公開課或讀了一本有關OKR的書以后就草率地引入OKR，甚至一些企業經理人為了完成自己的“業績”而強烈要求引入OKR。他們很少深刻地去分析、理解OKR應用的環境背景等要求，凡此種種必然會導致企業引入OKR后在實施層面陷入以下幾個方面的困境。

困境1：戰略方向不清晰導致目標設定缺乏必要的來源依據。

OKR強調試錯，但并非讓企業在沒有戰略的背景下盲目地試錯，無論是公司層面的OKR，還是部門、員工層面的OKR，都必須在統一的戰略語境下設定。然而每當我們跟互聯網公司的人談到這一點時，他們中的不少人都告訴我，公司沒有戰略！理由是外部環境迭代的速度太快，根本無法制定戰略，更有甚者認為互聯網公司根本不需要戰略。我認為，這是一種對戰略理解認識上的錯誤與偏差。

在現實中，不同的人對戰略的理解也不盡相同。在大學教授眼里，戰略是管理的理論，是一本本書籍和學術報告，是一門從大學本科到博士研究生需要學習數年的課程；在學生眼里，戰略是一門玄妙到高深莫測的大學問，是一些似懂非懂的體系與理論框架。在窮人眼里，戰略就是怎么能賺到錢來滿足他的基本生活；而在富裕的商人眼里，戰略就是如何賺到更多的錢，這些錢不僅能夠滿足他的基本生活需要，而且能使他生活得更好。但是商人不是企業家，他們永遠無法達到企業家對戰略認識的境界。

從企業發展的維度來分析，處于不同發展階段的企業家眼里的戰略是不同的。

企業處于創業期時，其戰略決策更多地依賴創業者的直覺，他們眼里的戰略其實就是一種感覺，完成資本的最原始積累就是他們在這個階段特定的戰略目標。這時企業的戰略往往是十分短視的，因為“人窮志短”，只能想著明天有沒有米下鍋，所以企業的戰略是“什么賺錢就做什么”。在這個階段，企業的領導者如果突破了戰略思維的短視，就能走上另一個臺階，使自己的企業進入成長期；如果無法突破其戰略思維的短視，就無法進入成長期。所以，我們在全國各地講課和與中國企業創業者進行溝通交流時經常說：“創建一家企業并沒有什么了不起，因為在特定的時期，創建企業只是完成了資本的最原始積累，而重要的是具有實現資本不斷增值的能力！”

企業處于成長階段時，大部分企業家眼里的戰略更多的是一種經驗。正所謂老馬識途，很多成長期企業的偉大戰略決策都與創業者豐富的經驗認識密不可分，如谷歌公司的拉里·佩奇及其精英團隊擁有讓谷歌保持旺盛的創新能力與經驗，正是這樣的能力與經驗才讓谷歌為客戶打造出了一個又一個超乎想象的、令人尖叫的產品。在眾多中國企業的成長期，企業家的經驗確實成就了一批中國企業，但經驗不是成長期企業唯一的成功因素，當經驗假設的環境前提發生重大變化以后，企業家如果還是墨守著經驗主義來經營企業，就會使企業陷入經營的“黑洞”。中國互聯網公司之所以從創業到C輪后就消失一多半，與企業領導犯了“尊重了歷史，忽略了變化”的經驗主義、缺乏戰略思維錯誤有很大的關系。

當企業順利經歷了成長期的考驗進入成熟期以后，在企業家眼里，戰略就變成了一種決策工具和管理方法。在這個時期，企業家開始意識到企業應當將戰略作為企業管理的核心，企業所有的職能行為都應當緊緊地圍繞其戰略來實施，而戰略的決策也不再依賴自己的直覺與經驗。所以，戰略管理的方法和工具受到企業家的重視。在他們眼里，戰略不再是虛無縹緲的務虛的東西，而是一個實實在在的能夠引領企業未來發展的綱領，它甚至還是關系到企業未來的管理體系。進入這個階段后，企業家的決策與行為越來越成熟，所以企業不太容易倒閉。因此，一些企業家會提出“百年企業”的主張，他們已經既有了將財富向下一代傳承的能力，也有了使資本不斷增值的能力。

不同階段的企業家眼里的戰略是不同的。這說明，任何處于不同時期的企業都有固有戰略管理的表現形態，無論這個企業是采取顯式的、自覺的戰略管理模式，還是采取隱式的、自發的戰略模式，都在進行戰略管理，只是其表現形態不一致。而處于不同時期、不同環境下的企業，適合的戰略管理方式是不同的。

由于對戰略的認識上的誤區，不少中國企業缺乏主動梳理企業戰略的意識，甚至缺乏規劃自身戰略的能力。OKR需要放在大的戰略背景下思考，互聯網商業環境的快速迭代需要我們更加認真地思考公司的戰略方向，并有效地通過鼓勵試錯來找到公司未來發展的戰略目標與實現路徑。如果公司的戰略方向不清晰，那么OKR設定中的O（Object，目標）就失去了來源與依據，后面的KR（Key Results，關鍵成果）和Action（行動）的設定也成了“無本之木、無源之水”。

困境2：員工缺乏自我價值實現的追求，OKR難以實現挑戰性。

雖然同屬互聯網行業，但是不少中國互聯網公司的實際屬性與硅谷的互聯網公司的實際屬性存在巨大差異。首先，硅谷的互聯網公司采用典型的“全球創新精英團隊”招聘方式，致力于打造“全球創新精英文化”。以谷歌為例，為了保持精英屬性，谷歌公司的招聘有著十分嚴格的面試標準，所有候選人在進入谷歌公司之前，都需要經過公司“近乎殘酷的12輪面試”。即使今天谷歌已發展成為全球跨國公司，但依然在招聘上要求異常嚴格，根據谷歌前任人力資源（HR）部門負責人拉斯洛透露的數據：每年有300多萬名世界名校畢業生來谷歌應聘，但是最后僅有700人左右被谷歌錄取。而一個意欲僅靠傳統商業模式和一絲不茍的執行來獲得成功的“互聯網公司”（如做二手車交易的互聯網公司），其團隊不可能按照“全球創新精英團隊”招聘標準來打造。

其次，硅谷互聯網公司苛刻的招聘要求對應的是高薪酬、高福利待遇。高薪酬、高福利的合理運用，能釋放出精英團隊人性中最積極的因素，能促使精英團隊不斷地突破技術瓶頸，打造出一個又一個令客戶驚喜的成果。谷歌公司是全球最佳雇主之一，提供全球近乎完美的高薪酬、高福利待遇。美國雇主評價網站Glassdoor 2017年發布的一項數據顯示，谷歌平均年薪可以達到15.5萬美元，居當年全球薪酬排行榜第四位，與此同時，這些幸運的工程師還可以持有谷歌公司不斷增值的股票。正是這樣的高薪待遇，才吸引著美國常春藤名校畢業生嘗試谷歌提供的空缺崗位面試的機會。正是基于這樣的假設與薪酬福利待遇，谷歌公司才實施了基于人性積極理論的OKR工作法，以求挖掘“創意精英”的創造力。

美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》中提出了著名的馬斯洛需求層次理論，將人類需求像階梯一樣從低到高分為五個層次（見圖1-1）。

馬斯洛需求層次理論有兩個基本出發點：一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，上一層需要才出現。二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要獲得滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高層次的需要就成為驅使行為的動力。五種需求像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，只有在極其特殊的情況下，這種次序才會出現例外。

由此可見，那些急于在自己的企業中實施OKR的公司高層，首先要冷靜思考：公司的員工到底處于哪個層級；同樣是“互聯網公司”，但自己的公司打造的平臺是否如谷歌、臉書、領英等硅谷的高科技公司那樣，足以支撐引導員工去追求自我價值。不要一味地說“自我價值實現”是最好的激勵，如果員工連最基本的薪酬、福利等物質需求都沒有得到滿足，連最基本的生存安全感都沒有，又如何讓他們去挑戰自我、優先追求“自我價值實現”？我們有時候抱怨員工不思進取、沒有追求，極有可能是因為他們的某些低層次需求（生理、安全、情感和歸屬）未得到充分滿足，這正是員工“不思進取”“沒有追求”動機的最主要動因。OKR是在硅谷自組織的場景應用下被發揚光大的，而自組織的首要特征就是員工需要自我管理，擁有強烈自我價值實現的追求動機，早已脫離了滿足較低層次需求的階段。因此，如果中國互聯網公司的管理者想使用OKR激發員工自我價值實現的動機，就得先滿足員工低層次需要，再考慮通過使用OKR引導他們追求更高層次的需求。

困境3：企業缺乏創新能力，60%的自我KR設定不具有操作價值。

很多企業使用OKR是期望激發企業員工的創造力，推動公司不斷試錯、創新。但是，僅僅靠引入OKR工具就能夠推動企業創新，抑或只有企業最高層領導營造出一個創新的企業文化氛圍，就能實施OKR并獲得成功嗎？似乎所有的OKR研究人員都沒有認真思考過這個問題。

事實上，管理工具可以助力企業文化的培育，但是如果企業只關注工具，卻不重視工具本身所需要的創新文化的建設，OKR肯定無法有效地助力企業創新文化的打造，更無法推動員工不斷創新、挑戰更高的目標。如果企業缺乏鼓勵員工自由夢想的環境，不可能憑一個OKR的管理工具就能激發出員工無與倫比的創造力。最偉大的創新的源泉應該是“創新思想”。正如埃文斯評價福特汽車的創新：“他真正的天才創意在于，每個人都應該擁有一個關于汽車的理想！”我們在創新領域與先進公司存在差距的根源之一在于思想的差距，引用美國著名經濟學家保羅·羅默的一句話：解釋經濟差距，我們不僅要研究工廠和交通設施，還必須以相同的熱忱去研究“思想的差距”，以及與創造思想相關的知識生態和思想市場。

實施OKR首先要企業最高領導打破思想的禁錮，在企業內部建立開放、創新的文化，能夠主動擁抱OKR，讓員工充分自由地思考，打造出一個具有“創新能力”的高績效團隊。創新不能走老路，要求我們在思想、路徑、方法與工具上都有所突破，敢于想象和試錯。我們必須意識到，創新需要深厚的歷史經驗和技能的積累，如果員工團隊缺乏對現實的理解，甚至連“模仿”都沒有學會，“創新”就無從談起。在實踐中，OKR實施首先強調運用O來引導團隊前進的戰略方向，在“方向×試錯”的戰略管理模式情景下，O不可能設定得具體、數據化，因此需要在一個更短的周期（如季度）內設定KR，通過可衡量的、可量化的KR來度量O的進展狀態。同時，為了挖掘底層員工的創造力，OKR要求50%的KR來自員工自我提議設定。OKR還鼓勵員工在季度內根據自己對KR信心指數的判斷，不斷地迭代、刷新KR；如果KR在很長周期內沒有被刷新，那么極有可能說明該員工在KR設定上沒有積極地嘗試創新。由此可以看出，KR的設定有很大的操作難度與挑戰性；對員工自身的歷史經驗、技能積累要求非常高，因為只有員工的歷史經驗、技能積累達到一定高度，才能探索、提出能夠準確度量O進展情況的KR。

困境4：更短周期的OKR設定因增加員工工作量而遭遇反感、抵觸。

與傳統產業相比，一些創新型、朝陽型產業由于外部環境迭代速度快、戰略調整周期短，所以更加青睞短周期的OKR設定。盡管OKR實踐沒有統一的周期標準，但是年度與季度的OKR設定、月度審視、周行動迭代是絕大多數實施OKR企業的選擇。更短周期的OKR設定的目的就是確保組織績效目標設定與外部環境快速迭代相適應，從而提高組織目標設定與外部環境匹配的敏捷性。

OKR的做法本身無可厚非，但是在實踐操作中卻在很多企業中遭遇了員工的反感、抵觸，員工甚至認為更多周期的目標與計劃增加了他們日常不必要的工作量，久而久之便對OKR產生了懈怠情緒。北京某互聯網公司在2016年引入OKR體系，剛開始時公司高管十分重視OKR導入，公司聯合創始人親自在公司內部組織OKR學習并宣傳動員。由于高層的倡導，在OKR培訓師的鼓動下，公司開始開發出年度OKR并將其分解到季度，隨后將公司季度OKR分解到部門乃至員工，在部門與員工層面強制要求按照“O-KR-Action”的邏輯思路設定自己的OKR，部門與員工層面的OKR按照季度設定，而Action則按照周頻度設定。然而，OKR實施僅不到半年，公司聯合創始人就發現OKR并不像當初想象的那樣能夠受到員工的熱烈響應——在半年運行期間，員工發現為O設定一個有挑戰性且能準確度量O進展的KR異常困難，于是KR刷新頻度變得越來越慢；同時，雖然公司沒有將OKR與考核掛鉤，但是實施了OKR透明、圍觀制度，使很多員工因為擔心OKR自我評估后得分較低被大家圍觀，所以提議的OKR相對保守、缺乏挑戰性，致使實施結果與原來引入OKR時的初心漸行漸遠。

困境5：OKR費時費力，最后成了溝通工具，被迫與績效考核掛鉤、回歸KPI。

很多公司引入OKR時發現，如果不把OKR與績效考核掛鉤，似乎沒有什么好的方式來鼓勵員工使用OKR。硅谷很多企業雖然沒有直接將OKR與考核、獎金激勵掛鉤，但是將OKR當作員工參與項目孵化、實現自我價值的管理工具來用，并將其運用于項目管理中，讓參與項目的每位員工通過使用OKR來實現自己的創業夢想。這些項目如果研發成功，會立刻轉化為一個個待孵化的項目公司，隨后在資本市場不斷路演、吸引風險投資，隨后再不斷迭代產品并探索商業模式，原來參與研發的項目組成員就會成為待孵化項目公司的股東。硅谷企業這種獨特的激勵員工的方式本質上是賦予每位項目成員使命感，把員工個人價值的實現與項目公司未來的命運緊密聯系在一起。在這樣的“以創業者為本”的特殊的項目激勵模式下，每位使用OKR的項目成員必然會迸發出無與倫比的創造力，享受一次又一次克服研發道路上困難帶來的成功與快樂。

而我國很多互聯網公司本身不具備這樣的先天背景優勢，真正采取硅谷公司這種激勵模式的少而有之。當OKR失去了原來“以創業者為本”的激勵環境，其實施效果就開始變得十分尷尬，無法發揮應有的作用，僅僅變成了公司內部目標溝通的工具，甚至最后被迫與績效考核、獎金掛鉤，OKR再次變成了KPI。

因此，中國企業里的每位OKR推動者必須考慮清楚，如何利用OKR工具更好地激勵員工。如果失去了“以創業者為本”的激勵環境，那么OKR實施效果必然會大打折扣，甚至成為員工的負擔。這不僅不利于發揮OKR本身應有的激勵員工的作用，反而會影響公司內部的團結與創新文化的打造。

上述內容是近兩年來眾多中國企業引入OKR時陷入的五大困境，如果處理不當，就很難在企業內部有效地實施OKR，OKR的中國之旅就會遭遇我們不想看到的“滑鐵盧”。

OKR已死，還是亟待改進？

這一切取決于每位OKR的推動者，更取決于每位企業OKR的踐行者。

未來我們將會交上什么樣的OKR答卷？讓我們拭目以待！