1.1 你準備好當一個合格的創始人了嗎

創始人決定了一家公司的發展基因。

很少有人知道，我做第一份工作的時候，是下定決心不創業的。那時我25歲，進入一家不到200人的公司，那家公司剛剛創立8年，對外喊出的口號是要二次創業。

我在公司做員工游刃有余，轉過頭看公司老板，覺得他每天為了工作疲憊不堪，還不了解一線實際情況，又累成這樣，真不值得。我當時對太太說，我們就賺點小錢，買了房子，簡簡單單過一輩子也挺好。

為什么我那時不想創業？因為我看到，很多創始人在公司步入正軌的5年、10年后，仍然忙得不可開交，仍然需要親自做很多很小的決定，累得要死，員工還不理解，這是何苦？

沒有想到當年不想當老板的我，今天義無反顧地去創業了，人生真是有很多意外。

我為什么要創業？這是一個回歸初心的問題。我在創業的時候，的確問過自己3個問題：

（1）我需要從創業中得到什么？

（2）我希望打造一家怎樣的公司？

（3）如何讓我的公司成為這樣的公司？

我認為一個人創業可能是被命運之手推動而走到這一步的，但是既然走到了這一步，就需要認認真真地回答這些問題。能不能回答這些問題，其實就是考驗一個創始人有沒有想過長期發展戰略。

1.1.1 我需要從創業中得到什么

我創業的時候已經算是進入了安逸的中產階層。我在高校教書，我太太在電信局上班，就這么干到退休，我也沒有壓力。而且我能寫書，還能做內訓，賺外快的收入也很不錯，靠賺很多很多的錢來提升生活質量不是我創業的動力。

創業并不是一件讓人愉快的工作，特別是在付出很多卻一分錢都賺不到的情況下，很容易讓人懷疑人生。但我面臨的挑戰，不是沒有賺錢，而是我能否從這樣的人生逆境中走出來，為事業打開新的可能。

所以，想從創業中得到什么這道題，我最后思考出的答案是：我想知道我人生可觸達的極限在哪里。

知道這一點后，我反而放心地去創業了。因為我是一個目標驅動、會排除萬難去工作的人。

作為一個普通人，目標驅動其實比情感驅動更容易堅持，因為目標能讓人冷靜思考我們到底為何而出發。

創業最怕什么？怕不思進取。

2017年年底，做年終盤點時，小伙伴問我：“我們可不可以不管對手？我們做好自己，確保有足夠的利潤。別人要刷量就刷量，我們不和他們比數據，我們比盈利能力，可以不？”

當時我心里不以為然，但沒有馬上表態反對。我覺得這是我創業以來犯的最大的錯誤——因為太累，松懈了。

在一個充滿競爭而達到均衡的市場，追求利潤率是一個可行的經營選擇。

在一個還有足夠成長空間的市場，只追求利潤率，即使現在過得不錯，要不了兩年，我們就會發現自己在行業內地位不保。

一個公司失去了斗志，往往是因為創始人失去了斗志。

也不能太苛責創始人，因為創業真的很耗費人的心力，半途而廢不是什么意外，是常態。

我在創業過程中，經常也會問自己：“干嗎這么拼？干脆丟給小伙伴，管它呢，至少我可以擁有自己的生活，我又不差錢。”

個人認為，企業創造利潤不僅僅是為自己賺錢，而是解決社會問題。創造價值的同時，為員工創造工作機會，這就是創業者的社會責任。

如果創業者失去斗志，或者目標只是賺錢，企業是走不長遠的。企業沒有成長性，人就很容易失去動力，慢慢變成溫水里的青蛙。

做偉大的企業和做幸福的人，不是那么容易兼得的。

創業路上，怎能允許“佛系”心態？我們常常說別人成功是因為趕上了風口，撞對了時運，把時代給他們的成功當作自己的能力。換到我們身上，還不是一樣？

風口散去，競爭才真正開始。

在任何情況下，都保持極為冷靜的思考能力，是創始人的基本素質。創始人應該始終專注思考“我怎樣做才能更好、更快、更低成本地接近目標”，而不是糾結自己付出這么多，有沒有被人看見、被人認可——這是把一個創始人、一個管理者降格成了一名普通員工。

我剛開始創業時并沒有認真思考這些問題，只是發現一個賺錢的機會，馬上行動，結果賺到了錢。慢慢業務做大了，被迫招兵買馬，被市場推著走得更遠。但是我自己也好，我的團隊也好，我們都沒有真正做好成為一名創業者，去運營一家可持續發展的公司的準備。

如果一個公司的初創員工更多是為了賺錢走到一起，沒有更長遠的抱負和理想，那么在公司發展過程中遇到挑戰或者困難的時候，他們是很難堅持下去的。甚至創業者，特別是習慣了憑借個人品牌的勢能輕松賺小錢的創業者，自己也很難堅持去做一件短期內要重度投入，過很長時間之后才能看到回報的事情。

在我的公司發展過程中，我恰恰忽略了這一點，沒有明確告訴每一個員工我們公司的使命是什么，我們在一起要創造一個怎樣的可能，解決怎樣的社會問題；更沒有引導員工真心相信這個使命，進而愿意全心全意地投入其中。

不管是創始人，還是創始團隊，如果沒有明確企業的使命，就很難堅守長期主義。

所以很多人找我聊天，說自己想打造個人品牌的時候，我會很直接地問：“請問你是想要名還是利？是多大的名、多大的利？還是說你就是發自內心想做成一件事？”

今天我的選擇是去做成一件事：為工作0～5年的職場人提供更好的職場技能學習課程。

做好這件事，就是我打造個人品牌、投身創業的使命。

1.1.2 我選擇一個怎樣的行業切入

在創業前我就已經知道如何通過出賣智力和體力實現年入百萬，也知道這條路適合高素質的個人，不適合團隊。

在我正式創業前，我也開過兩家都賺到了錢的小公司，可最后都關閉了。我從此知道弄個項目賺點錢不難，但能持續賺錢很難。要持續賺錢，就不能靠自己，得靠團隊。

我創業的初心一開始很簡單，就是帶著小伙伴們做有長期回報的事情，讓跟著我創業的小伙伴都有安全感。

我沒有想過上市，我不太想融資，我覺得那樣很麻煩，悶聲賺小錢是我的理想。而且我創業時已經38歲了，一幫年輕人信任我，愿意跟著我干，我當時的想法就是希望他們覺得跟著我干不虧。不能拿夢想忽悠他們，以致最后公司關門，他們跟著我錢沒賺到，本事也沒學到。在有錢賺的公司，人容易學本事；在沒錢賺的公司，人容易學會發牢騷。讓小伙伴賺到錢很重要，這樣很多年后，他會想起和人生中第一個老板做事，學到了技能，還賺到了比在別人那里更多的回報，他就會感激你。我其實知道一個人在成長過程中需要什么。一開始人覺得有夢想就夠了，到了中年，就覺得“人到中年，早已沒有夢想，只盼著日子簡簡單單”這句話有道理。普通人最終需要什么？房子、家庭、安穩的生活，偶爾加加班拼拼命沒有問題，但只能是偶爾。

不需要談大道理，一個創始人的良心就是要幫跟自己做事的團隊賺更多的錢。團隊看到你有這種心，又有能力帶大家賺錢，就愿意跟你拼命干，這就是所謂的人格魅力。

我認為，創始人不要高估自己的能力，這個世界上不缺有本事賺錢的人。很多人之所以沒有賺到錢，不是個人能力差，而是因為他進入的行業不對，或者進入的時機不對。

人在年輕的時候對世界是缺乏判斷力的，往往稀里糊涂就進入了一個行業謀求發展，整個人的思維和做事的方法也會被這個行業所局限。等自己想改變的時候，發現自己就是那只溫水里的青蛙。

我剛畢業時，運氣很好，我沒有去機械行業，而是進入了更適合自己的IT行業，從2000年一直做到2006年年底。在這個行業做事，讓我有機會關注互聯網，這為我后來成為所謂的“網紅”奠定了基礎。我要是留在機械行業，估計會很難意識到需要寫博客。而在2004年，IT圈的人寫博客是一種時髦行為。

IT行業發展很快，競爭壓力很大，這也讓我有機會接觸了大量先進的方法論和思考模式。因為進入IT行業，我才成了離互聯網很近的人，才有了用互聯網和新媒體改造傳統行業的意識，這個傳統行業我選的是教育。

我并沒有認為我一定要做在線教育，只是在2012年我就認為這件事至少有20年的紅利上升期，當然中間會有波動，但趨勢不會變，我們努力的方向不用變。

在一個有20年紅利期的行業中做事，我們才能給團隊可持續的回報。

作為創始人，一定要有戰略眼光。你要想一想，你做的事情，在未來的10年、20年，是不是肯定處于上升期？只要是處于上升行業，一開始走錯路、沒看到方向都不要緊，因為“留得青山在，不怕沒柴燒”。

18世紀，棉紡和貿易是上升行業；19世紀，鐵路和鋼鐵是上升行業；20世紀，金融、航空和IT是上升行業；21世紀，互聯網是上升行業，而且這個行業改造傳統行業的過程，讓新人有了出頭的機會。

沒有這種機會，我這種沒有商業經驗的人，怎么敢進入在線教育行業發展？

我從來不認為知識付費是一個有巨大機會的上升行業，因為知識付費對標的傳統行業是出版業，規模不過千億。但在線教育是一個有巨大機會的上升行業，因為在線教育對標的傳統行業是教育業，規模是萬億。

做知識付費，不過是節約導流用戶的成本；做在線教育，才是賺錢的起點。

當然，有的行業歷經千年，需求一直穩定，比如衣、食、住、行。這樣的行業，其實不能貿然進入，需要大量的積累，等一個可以進入的風口。比如教育行業，如果不是有在線教育的風口，如果不是我在互聯網和教育兩個行業都積累了15年以上的經驗，我也不會考慮去創業。但是兩個行業跨界的機會出現了，我又具備在這兩個行業跨界的能力，這就是考慮創業的極佳時機。如果只是對自己過去的行業門清，出來創業就很容易陷入同質化競爭，難以產生新的商業模式，最終容易干來干去干成了惡性競爭，錢沒有賺到，彼此的心態都壞了，這樣的創業得不償失。

用一個行業的經驗，借一個行業的勢能，再進入一個上升的行業，打造一個靠譜的公司，這是一個好的創始人應該面對的挑戰（見圖1-1）。

圖1-1 創始人應該面對的挑戰

為什么很多公司的創始人要進入一些看起來和他們的工作、生活離得很遠的圈子？就是為了避免自己的思維被固有的環境、固有的模式、固有的行業所局限。哪怕他們在這些圈子里只是潛水觀察、不說話，也能有很多新的啟發和收獲。

還有一點，在一個圈子待久了，就很難聽到真話了。所以我建議，不管企業規模多大，創始人都應該做5件事：

（1）使用一款自己認為肯定不會用的熱門應用，比如視頻號；

（2）加入一個優質社群，比如秋葉個人品牌IP營；

（3）申請進入一個高質量的私董會；

（4）在有余錢的情況下，投資一個自己認為完全不關注、不了解的行業，但不要重倉；

（5）每個月讀一本能打開頭腦的好書。

1.1.3 如何讓我的公司持續經營

看到方向的人其實很多，但是能夠成功實踐的人很少。所以我們常常說，一流的點子不值錢，一流的執行力很值錢。

一家公司怎樣才能有執行力？我認為要做到3點：看準路，選對人，找到錢。

（1）創始人能看準路，才能發自內心地相信自己的事業，才能真正說服他人加入。

（2）有人幫你把事情做好，你才有工夫去找錢，然后大家再一起賺回來更多的錢。

（3）能找到錢，證明你的路選對了，你才能進而請到更多的人幫你。

脫不花在《脫不花：11個人生必殺技，38年親測有效》里說到一條“好命定律”：“人生總有些時刻，會讓你覺得‘哇，我怎么這么好命，想什么來什么！’別猶豫，這時請立即全力出擊，這不是命運的安排，這是成功的信號。如果在你努力的過程中，不斷有自己需要的資源意外地匯聚，就說明這件事做對了。反之，如果一件事你推動得特別困難，而且沒有任何外部力量來幫助你，這也許不是命運不公，更有可能是這件事不對，他人只是給了你一個真實的負面反饋，與其‘與天斗’，不如果斷放棄。”

我覺得這就是對我說的3句話的生動回應。

在創業早期，公司沒有能力做大量的市場調研，沒有機會得到所謂的大數據，如何準確搞定市場？只能靠創始人的直覺和快速應變能力。為什么有的創始人就是牛？因為他做事憑直覺也好，靠深思熟慮也好，每次總是能踩到點子、做對選擇。一次兩次這樣的選擇累積下來，就會形成團隊對創始人的深度認同，團隊的執行力也會大大提高。大家即便想不通，也會認為跟著你做肯定沒錯，畢竟歷史證明，你往往站在正確的一方，哪怕現在他們暫時不理解你的決定。

我覺得團隊對創始人有“盲目”的信任，是一個有贏家氣質的創始人的特點，這種“盲目”的信任會大大提高一家公司的執行力。

因此，看準路、選對人、找到錢，這3件事也應該是一家公司創始人最重要的3件事。

另一個角度來看，這3句話也可以作為創始人工作精力分配的指南（見圖1-2）。

（1）在搞清楚發展方向之前，應該花時間找路。

（2）想清楚了大方向甚至很多細節之后，就應該花時間挖人。

（3）有了人，就應該和團隊一起先找到錢，再一輪輪循環滾動發展。

圖1-2 創始人工作精力分配指南

所以，有的文章說創始人應該把至少70%的精力放在找人上面，也有的文章說創始人應該花一半的精力做戰略規劃，還有的文章說創始人應該去找錢，我認為這些都對，每個團隊的情況不一樣，所處階段不同，創始人的工作側重點就應該不同。

2013年，我看清楚在線教育大有可為，馬上明確了我們的打法。其實說起來也很簡單，也不怕劇透，就是下面的3句話。

（1）公司發展戰略：先做個人品牌，再做團隊品牌，最后做公司品牌。

（2）公司產品戰略：先做單品爆款，再做系列化卡位，然后延伸出更多課程。

（3）公司運營戰略：先做好產品，再做好推廣，然后做好服務，依次循環提高，構建教學服務體系，而不是只關注內容設計。

這個大方向一明確，我們后面的工作就是執行，執行需要人才，養人需要錢。我剛剛創業時，有一點個人影響力，所以不缺流量，缺的是能夠交付給消費者的產品。所以我的工作是找人搭建團隊，快速而低成本地把產品做出來。我當時合作開發課程的團隊其實是一種兼職網絡合作的狀態，大家把課程做好了交給我運營就好，有了收入，我就給大家分錢。

我發現很多個人品牌創業者一開始就陷入一個死循環。如果要把他想做的事情做起來，需要一個團隊；如果要養一個團隊，就需要一大筆啟動資金。沒錢不能請人，不能請人就沒有辦法賺錢，這個矛盾很難破解。

這就意味著，計劃做大個人品牌之前，先得找到一個商業模式，發現一個市場，確保自己可以生存下來，再考慮逐步做大。

只有確定自己找到了市場，而且擁有在這個市場上的競爭力，回報也符合預期，才有可能找到、說服志同道合的人加入創業團隊。

很多人總是擔心自己現在不做就錯過紅利，這是一種短期心態。長期有需求的市場并不會因為某種新潮流、某個新玩法過去就不存在，只不過新的傳播模式給了我們彎道超車的機會，只要下定決心在一個領域深耕，總能在下一波潮流中抓住紅利。

遺憾的是，很多人有了個人品牌的積累后，沒去思考是否具備做大的可能，是否值得持續深耕，反而是看到新的風口、新的潮流，就輕率地把自己的個人標簽換成一個更時髦的說法，帶著一群“鐵粉”去趕新的潮流。看起來跑得很快，但用不了3年，絕大部分人會因為缺乏扎實的基本盤，而不能持續帶來新的“粉絲”流量，等“鐵粉”的新鮮感過去，他們就變成曇花一現的人物。

思考時刻

我想問問各位創始人：關于這3件事，你們思考的重點在哪里？通過對這個問題的回答，大概就能看出你的公司目前處于哪個發展階段了。

也希望學完這一課后，每一位創始人都能問自己這3個問題：

（1）我需要從創業中得到什么？

（2）我需要選擇一個怎樣的行業切入？

（3）如何讓我的公司成為持續經營的公司？

1.1.4 要下定決心帶著團隊把事業做大

我已經做了3個創業項目，肯定還會有第四個、第五個、第六個，我現在已經圍繞職場新人的職場技能學習打造了新媒體矩陣、圖書矩陣、網課矩陣、訓練營矩陣、線下課矩陣、高端社群、社群電商等一系列項目，每個項目都在努力做大，整體上形成一個聚焦于“打造職場技能學習方案”的教育供應鏈。

為什么我要不斷發展新項目？

道理很簡單，我要接受人性的挑戰。

怎樣理解這句話？

找到一個好員工不容易，把好員工培養出來更不容易；培養出來的好員工，如果你不給他獨當一面做事的機會，他就會覺得缺乏成長空間，要離開。從外面挖一個優秀的人也不容易，一樣得給他獨立做事的空間。所以，趁著公司業務還處于良性發展階段，不需要我太操心現金流的時候，我就得騰出手為現在還在業務崗，未來可能會成為管理者的員工提前做好鋪墊，不能等他們提出要求了，才發現手里沒有資源去留人。

公司有了各種可能性，就需要更能干的人才，這對員工也是一個激勵，內部培養的優秀員工肯定會被優先考慮授予重任。

你不給優秀員工重任，他的收入增長就會被工資鎖死。我們都知道，工資很難無限制增加，除非你承擔更大的責任，讓你的收入和公司業績掛鉤。

對于我來說，我寧可多花時間給員工創造成長的空間，讓員工意識到如何通過自己的努力賺到錢，如何一起把公司做大。公司真做大到某個程度，業務也就規范了，此時也不是不能考慮融資甚至上市，給投資人合理的回報。

但我看到，在現在的創業圈里，有太多人花太多時間去見投資人，聽投資人的建議，想辦法拿到了投資人的錢才去做事。實際上大部分項目只是需要一筆不多的啟動資金，我始終覺得，如果這點錢都需要投資人支持，只能說明自己的積累很弱，在創業過程中掉隊的概率很大。

從管理的角度，我認為把時間花在自己的員工、自己的客戶身上，比花在投資人身上更劃算。和我一起工作過的人都知道，我極少見投資人，但幾乎每天都會花很多時間同團隊成員做具體業務的溝通和交流。

要打造一個靠譜的公司，關鍵是找到一群普通人在一起持續做有回報的工作。

這句話中有兩個關鍵點。第一個關鍵點是持續做有回報的工作。很多工作做了并沒有回報，或者回報很低，或者回報周期太長，創始人要對這一點非常警醒。

不能很快得到回報的工作，長久來看得不到回報的概率更大，沒有那么多投資人愿意為這樣的創業項目燒錢。

我個人覺得，沒有走通現金流模式的項目，大部分不是創始人高估了自己，就是高估了市場，這是巨坑。

第二個關鍵點是大家都認為人才難得，但是創業小公司很難找到非常能干的人才，能干的人才更可能選擇去大公司或者自己創業，所以小公司更現實的路徑是帶著一幫普通人創業，自己先高速成長，然后把團隊成員都培養成人才。

“戰場上出將才”，沒有什么方式能比快速成長的事業更鍛煉人的了。

我自己的體會是，把事業的盤子做大，給自己團隊成長的機會非常重要，但這個人才篩選的過程也非常痛苦。很多跟著你奮斗的人，見識、格局、能力都不一定能跟上事業的發展，不一定能勝任你給他的挑戰，不能承擔更大的責任，導致團隊成員和創始人之間產生沖突，最后離開。對這一點創始人必須做好心理準備，無論你怎樣努力，這種局面總是會遇到。但是，一旦你的事業有了規模，反而就擁有了去市場尋找更優秀人才的可能。

人是創業團隊最寶貴的資產。創業早期，創始人把更多的時間用于做業務、帶團隊，更快擴大公司規模，進而吸引更優秀的人才加入，這可能是更適合的發展模式。

把事業做大，必然會帶來新的考驗，跨越考驗，是一片更廣闊的天地。

1.1.5 成為整合資源能力最強的那個人

我的正式工作到今天依然是武漢工程大學副教授，依然要帶課，依然要參加很多學校安排的活動。這些工作有時候會影響我的公司運營，甚至讓我不得不做保守的決策。

很多人奇怪我為什么到今天都不辭職。大家不是都說，作為一個創業者，要全力以赴嗎？你為什么不全力以赴？所以我就想請教大家一個問題：怎么理解創業者必須全力以赴？

我認為，總是悲情地說自己把時間都投入事業里的創業者是不值得同情的。

創業者需要做好資源管理，而不僅僅是個人和團隊的時間管理。

什么是資源？除了你和團隊的時間，人才、資金、場地、市場渠道、品牌、關鍵設備、社會關系、媒體資源、科研團隊、外包伙伴等都是資源（見圖1-3）。一個創業者的事業能否成功，關鍵看其管理資源能力的強弱，而不是單純比在事業中投入時間的多少。再說了，哪一個成功的企業家對事業不是100%付出的呢？

圖1-3 資源的組成

當領頭人，除了看清路，還要有修路的能力。比如，創造公司發展需要的軟環境，就不僅僅是投入時間可以搞定的，更重要的是找到核心資源。有時候花了很多時間，關注的卻只是工作細節，就像每天盯著看路邊的草有沒有澆水，反而忽略了還沒修好的路。

創始人怎么才能做好資源管理？

我的經驗是，著力于關鍵資源，同時承擔必需的成本。

到現在我的本職工作仍然是高校老師，需要承擔教學任務，有一半的精力要放在學校里。我的公司有一項業務是大學生職業技能在線教育。因為工作的關系，我天天和大學生在一起，就容易了解今天大學生的心態、學習習慣、學習痛點，這對開發課程有極大的幫助。

另外，我還經常受邀在全國一些高校辦講座，最高紀錄是一年內我舉辦了100場高校講座。通過講座，我看到不同層級的大學生對在線學習的需求，從而可以更加深入地思考大學生需要什么樣的在線學習模式。

在學校我也積極響應國家號召，帶領大學生們進行創新創業。最近5年我帶的大學生團隊在湖北省“互聯網＋”大賽中拿到了7個金獎，在國家級的創青春大賽中也拿到了4個金獎。在參與大賽的過程中，很多大學生慢慢對在線教育事業產生認同，畢業后也成為在線教育領域的創業者，不但解決了自己的就業問題，還帶動更多的師弟師妹加入公司一起成長。

因為解決了大學生就業問題，我帶領的創新創業團隊被《湖北日報》等官方媒體報道，客觀上強化了我的個人品牌傳播效果。

你發現了沒有？我保留學校工作身份，看起來沒有辦法全情投入創業，實際上卻增強了鏈接關鍵資源的能力。當然，獲得每一種能力都需要付出必要的成本。當我覺得成本超出了承受能力，就得考慮調整工作模式，而不是固守一個選擇。

當然，鏈接資源不是坐在電腦前工作就夠了，你需要參加各種會議、活動、展會、飯局、社群，在愉快玩耍的過程中與他人培養感情，增進了解，然后才有可能一起做事。

所以，我評估一個創始人的能力，不是看他在工作上投入多少時間，而是評估他調度資源的能力有多強。如果這個創始人投入時間不多，但是成果還不錯，說明他調度資源能力強，就很值得交往。

擁有個人品牌，其實就擁有了非常難得的整合資源的起點優勢，也相當于給自己儲備好了創業助推劑。如果沒有想明白怎樣整合資源、形成合力，就很容易因為缺乏業務主心骨而被動響應、疲于奔命，最后透支精力，事業也很難有起色。

1.1.6 創業者必須有盲目的自信，創業者必須有冷靜的自省

可能很多人不知道，我內心是一個很自信的人。如果不是有這點盲目的自信，估計創業這條路我早就放棄了。

創業者需要有一點盲目的自信。

在我創業的路上，很多人給我提過建議，對這些人我都很感激。這些建議里當然有好的，可絕大部分都是不怎么好的。

還有人說要傾聽用戶的建議。我覺得絕大部分用戶的吐槽是真實的，要重視。但是我不太重視用戶提出的解決方案，因為這些解決方案往往不那么合理。

用戶看到你的模式、你的產品，提出建議和意見是正常的，他關心你才愿意花時間給你提建議。從這個角度來看，任何建議和批評都意味著的確有需要改進的地方，需要冷靜自省。

但是很多用戶沒有真真切切在業務一線工作過，不清楚真正的問題是什么。他們往往只是看到了一個毛病，但提出了一個錯誤的解決辦法。如果聽了這些建議，毫無疑問你會死得更快。

所以創始人這一點盲目的自信，其實是有前提條件的——你對業務的理解和認識要遠遠超過一般人才行。就像我寫書，寫完了就告訴編輯：“我交稿了，后面就交給你了。”因為我出過很多本書，非常清楚合格稿件的質量是什么，我知道我的稿件有沒有達到基本要求。但是新手寫書就容易問這個人有什么意見、那個人有什么意見，結果每個人的意見都不統一，他自己反而無所適從。

如果你確信自己比別人更了解業務，更接近業務一線，那么就必須堅持自己獨立的判斷；就算錯了，只要行動力夠快，能夠及時優化，也會有好的結果。這樣一來，你對業務的感覺會越來越好，判斷也會越來越準。不管做什么事情都要先問一圈“你覺得怎么樣”的人創業，往往會貽誤戰機。

雖然我很自信，但我也是用了很長時間才真正理解這個世界是一個概率游戲。

你做的每一種選擇，從概率上說都有好有壞，有的選擇成功概率會高一點，有的選擇成功概率會低一點，不管你怎么選擇，最后的結果都有可能不盡如人意。

明白這個道理之后，我認為創始人應該多從這3個方面來做自我反思：

（1）別人的路走得再順，也不一定適合你；

（2）自己選的路再好，不努力也可能輸得一敗涂地；

（3）已經選的路，與其懊悔，不如想想怎樣可以爭取到最好的結局。