第四節(jié) “自適應(yīng)性”組織助推騰訊邁向世界

組織發(fā)展受戰(zhàn)略和運(yùn)營環(huán)境驅(qū)動(dòng)而變化。對(duì)于1998年成立騰訊來說，基因里就帶著“自適應(yīng)性”，因?yàn)槟骋浑A段很有可能成為下一階段的桎梏，從而騰訊不斷地發(fā)揮“自適應(yīng)性”，讓組織設(shè)計(jì)根據(jù)環(huán)境變化來不斷發(fā)展和演化。

一份文件于9月30日公布，內(nèi)容涉及騰訊調(diào)整組織架構(gòu)和高層管理干部任免的決定。這是騰訊創(chuàng)建20年做出的第三次重大組織架構(gòu)調(diào)整，是騰訊新一輪整體戰(zhàn)略的升級(jí)，并在其公眾號(hào)發(fā)布了名為《騰訊啟動(dòng)戰(zhàn)略升級(jí)：扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)》的文章。文內(nèi)再次引用馬化騰關(guān)于公司架構(gòu)調(diào)整的評(píng)述。

此次主動(dòng)革新是騰訊邁向下一個(gè)20年的新起點(diǎn)。它是一次非常重要的戰(zhàn)略升級(jí)。互聯(lián)網(wǎng)的下半場屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，上半場通過連接，為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，下半場我們將在此基礎(chǔ)上，助力產(chǎn)業(yè)與消費(fèi)者形成更具開放性的新型連接生態(tài)。

從調(diào)整方案看，由職能式改為業(yè)務(wù)系統(tǒng)式。具體說來，是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)化，由各事業(yè)部的EVP（執(zhí)行副總裁）來負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)。這相當(dāng)在每個(gè)業(yè)務(wù)都增設(shè)了一個(gè)CEO（首席執(zhí)行官）。騰訊公司架構(gòu)的事業(yè)群化，具體來說，是把業(yè)務(wù)重新劃分為企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動(dòng)娛樂事業(yè)群（IEG）、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG），整合原有的研發(fā)和運(yùn)營平臺(tái)，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群（TEG），后續(xù)又將微信獨(dú)立。基本出發(fā)點(diǎn)是按照各個(gè)業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專注的事業(yè)群，減少不必要的重疊，在事業(yè)群內(nèi)能充分發(fā)揮“小公司”精神，深刻理解并快速響應(yīng)用戶需求，打造優(yōu)秀的產(chǎn)品和用戶平臺(tái)，為同事們提供更好的成長機(jī)會(huì)。

騰訊將重點(diǎn)布局社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商和搜索六大業(yè)務(wù)，強(qiáng)化平臺(tái)戰(zhàn)略。把現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動(dòng)娛樂事業(yè)群（IEG）、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG），整合原有的研發(fā)和運(yùn)營平臺(tái)，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群（TEG），并成立騰訊電商控股公司（ECC）專注運(yùn)營電子商務(wù)業(yè)務(wù)。這次的調(diào)整將不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域梳理得更加清晰，能夠更好地支持接下來的業(yè)務(wù)變革，進(jìn)一步滿足用戶和市場的需求。

可以看出，在騰訊的長期戰(zhàn)略布局中，一個(gè)完整的平臺(tái)矩陣組織已然成形，并為邁向世界級(jí)企業(yè)的發(fā)展預(yù)留出足夠的組織空間和利潤空間。六大事業(yè)群（公司）影響著我們生活的方方面面，難怪有人說“只要上網(wǎng)，就離不開騰訊”。過去的14年歷史已經(jīng)證明騰訊的基因里，有緊跟用戶體驗(yàn)的意識(shí)和對(duì)大趨勢(shì)的敏感，這也是“自適應(yīng)性”的特點(diǎn)。這次的調(diào)整將不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域梳理得更加清晰，能夠更好地支持接下來的業(yè)務(wù)變革，進(jìn)一步滿足用戶和市場的需求。

騰訊“自適應(yīng)性”組織發(fā)展管理的方法論，是由兩個(gè)層面構(gòu)成。充分自治的宏觀管理是以大三層金字塔模型為基礎(chǔ)的，表示了一種方向性，教練輔導(dǎo)式的微觀管理以小三層金字塔模型為基礎(chǔ)，代表著組織的實(shí)操性。

一、“自適應(yīng)性”由“大三層”引領(lǐng)

在騰訊的組織管理架構(gòu)中，位于金字塔頂端的是“總辦”，這是一個(gè)沿用下來的稱呼，全稱為總經(jīng)理辦公室；接下來是各個(gè)事業(yè)群，事業(yè)群由很多業(yè)務(wù)部門組成；位于底層的業(yè)務(wù)部門則負(fù)責(zé)承擔(dān)一塊或幾塊具體的業(yè)務(wù)工作。

生物學(xué)里的“自適應(yīng)性”有一個(gè)現(xiàn)象叫“應(yīng)激”，是表示物體遇到某種刺激后的一種反應(yīng)。騰訊的總辦就是這么一個(gè)獨(dú)特的管理機(jī)構(gòu)，不僅是企業(yè)最高的管理決策小組，也是應(yīng)激反應(yīng)的中樞機(jī)構(gòu)。一般由高級(jí)執(zhí)行副總裁及其以上職位組成，負(fù)責(zé)把控企業(yè)的戰(zhàn)略方向、轉(zhuǎn)型方向、重大架構(gòu)調(diào)整，以及開放戰(zhàn)略、連接策略等對(duì)企業(yè)影響至關(guān)重要的問題。此外，他們還要把握產(chǎn)品方向，以及在跨事業(yè)群合作時(shí)處理協(xié)調(diào)等工作。

二、“自適應(yīng)性”由“小三層”聚合

騰訊業(yè)務(wù)部門的小三層金字塔如是劃分：部門由總經(jīng)理負(fù)總責(zé)，位于金字塔的頂層，負(fù)責(zé)管理的隊(duì)伍規(guī)模一般有幾十人，多者甚至達(dá)到500人。往往，單靠總經(jīng)理一人，難以實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀且有效的管理，于是更多更專業(yè)的人被找來幫助管理，也就形成了下一層級(jí)的若干個(gè)業(yè)務(wù)中心或崗位中心，這一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)被稱為總監(jiān)。再以下，位于這個(gè)金字塔的底層，是負(fù)責(zé)分工完成具體業(yè)務(wù)的小組，每個(gè)小組都由組長及普通員工組成。

另一種方式，則是基于騰訊的快速發(fā)展，每個(gè)業(yè)務(wù)部門所承擔(dān)的職責(zé)越來越多，人員越來越多，產(chǎn)品也越來越復(fù)雜，往往一個(gè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的幾十人，為了對(duì)抗市場上數(shù)以千計(jì)的競爭對(duì)手，保持足夠的產(chǎn)品競爭力，需要拆分為多個(gè)部門，讓更多子產(chǎn)品可以更聚焦目標(biāo)，也讓大的目標(biāo)得到分解和閉環(huán)。于是產(chǎn)生了偏向業(yè)務(wù)的劃分方式，如QQ秀產(chǎn)品中心、頁游產(chǎn)品中心等。

三、實(shí)現(xiàn)整體“自適應(yīng)性”

矩陣組織是常見的組織結(jié)構(gòu)形式之一，以其靈活、有效的特點(diǎn)被大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所接受。如果這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有若干個(gè)的話，就會(huì)形成一個(gè)為完成專項(xiàng)任務(wù)而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)。

而騰訊在實(shí)施矩陣管理的時(shí)候，不得不考慮優(yōu)劣性。這對(duì)每個(gè)產(chǎn)品的經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求更高，工作量更大，決定要做一件事情的時(shí)候，需要考慮這個(gè)事情要用到哪個(gè)部門或中心的資源，以及如何說服他們來配合你。這要求產(chǎn)品經(jīng)理要熟悉全部的業(yè)務(wù)，同時(shí)有很好的溝通、協(xié)調(diào)能力和人格魅力。

而最大的好處就是以上的壞處：能更加鍛煉產(chǎn)品經(jīng)理的能力。

一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)單一模塊的熟練程度，只是他最基礎(chǔ)的能力，而對(duì)其他模塊的熟悉，以及把這些模塊連接起來的對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的熟悉才是核心能力。另外一個(gè)看不見的更重要的能力是溝通和協(xié)調(diào)資源的能力。

這樣，以產(chǎn)品經(jīng)理為導(dǎo)向的矩陣管理是連接“大三層”“小三層”組織管理的核心崗位。

從圖1-10中不難看出，每個(gè)子產(chǎn)品部門都是一個(gè)完整的閉環(huán)，使各部門更加聚合，提高了產(chǎn)品生產(chǎn)的效率，可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部產(chǎn)品的快速?zèng)Q策和調(diào)整。雖然在產(chǎn)品經(jīng)理或者開發(fā)工程師的層面上，還會(huì)繼續(xù)向原來的研發(fā)中心總監(jiān)匯報(bào)，但是從工作安排和計(jì)劃方式來講，會(huì)偏向于子產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的模式。這種機(jī)制也讓產(chǎn)品經(jīng)理有了“自適應(yīng)性”，更加適應(yīng)這個(gè)靈活高效的組織，從而創(chuàng)造出更多客戶價(jià)值。

四、騰訊“自適應(yīng)”組織其他三個(gè)特點(diǎn)

1.組織適應(yīng)核心人才需要

傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)是從戰(zhàn)略開始的，戰(zhàn)略決定組織、組織分解崗位、以崗擇人，讓人適應(yīng)崗位。而自適應(yīng)組織的邏輯是，愿景和環(huán)境吸引人才、人才適應(yīng)后，感受外部戰(zhàn)略方向，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織需求和人才的需求統(tǒng)一。

組織和人才如何統(tǒng)一？騰訊的做法是搭建給予人才足夠自由的戰(zhàn)隊(duì)，一種個(gè)人工作室式的組織。即使一個(gè)人才走了，但手下的兩個(gè)人都沒成長到足夠單獨(dú)帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，最后是部門設(shè)置為兩個(gè)人共同帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，這些都是組織圍繞核心人才量身打造的。原因是組織去尋找核心員工內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力，個(gè)性化定制發(fā)展體系，合理配置、快速流動(dòng)，在實(shí)踐中讓員工找到讓自己最適應(yīng)的角色，以工作本身的成就感來驅(qū)動(dòng)員工。

2.組織適應(yīng)創(chuàng)新需要

騰訊最著名的同樣的產(chǎn)品，內(nèi)部兩三個(gè)部門同時(shí)運(yùn)作。傳統(tǒng)的部門分工已經(jīng)不存在了，自己的產(chǎn)品和職能已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部形成了競爭，組織不是一部機(jī)器了，而成為一個(gè)生態(tài)。資源的適度冗余、環(huán)境的寬松、組織的重疊，更有利于創(chuàng)新的產(chǎn)生。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品做大做強(qiáng)了，其他類似的產(chǎn)品不是消亡，而是裂變轉(zhuǎn)型，或者在下一版本彎道超車。

3.組織適應(yīng)透明文化

大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織透明程度都在加大。國外以Google、Facebook為代表，從創(chuàng)始人開始就有意識(shí)地打造透明共享的組織文化。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》里說過“組織必須透明化。每個(gè)人都必須認(rèn)識(shí)并了解他工作環(huán)境的組織架構(gòu)”。推動(dòng)公司變得更透明、更共享，是OD的重要使命之一。因?yàn)橥该鳌⒐蚕硎莿?chuàng)造愉悅工作環(huán)境、吸引人才的前提，是“自適應(yīng)性”組織有效運(yùn)作的根基，是組織優(yōu)秀的基石。

透明可以培育責(zé)任感并且為組織帶來積極的自我控制，提高組織整體積極性、速度和效率，從而使組織的發(fā)展變得敏捷，并且在消息靈通、授權(quán)、積極與思考的個(gè)體的基礎(chǔ)上，更快地響應(yīng)市場變化。