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第五節 “呼喚炮火的小分隊”驅動華為業務

1987年的深圳,南油集團一個簡陋的居民樓成立了以倒賣交換機設備為營生的三人公司。2017年評選中國民企500強時,這家公司以6000億元人民幣高居榜首。30年,從0到6000億元,這就是被國外同行企業稱為“東方幽靈”的華為公司。

30年來,華為不僅是民營企業的奇跡,也是中國組織發展史上的一面旗幟。華為的組織結構調整和優化,始終都能讓公司處于發展的進程中,諸如“輪值董事長”“鐵三角”“流程型組織”及“授權行權監管的權利分配機制”等獨特的組織運作模式成為組織發展中無法回避的案例。

2019年2月任正非在無線大會上的講話,講話中提到當前華為遇到的困境——“由于外部客觀環境的變化,我們越來越難獲得發展的要素,越來越難去資助催生這種先進要素的產生,為此要增加我們努力的動力”。為了突破這個困境,任正非強調華為要變革,而主要的變革方向就是調整組織結構。

華為的隊伍一定要具備戰斗力,要聚焦以作戰人員為中心,做強彈頭作戰部,建立有序有力的組織隊列。企業領軍人物一定要有戰略洞察力、結構思維能力、有成功實踐經驗的優秀“全科醫生”。為此,組織要減少作戰決策的層級,減少協調,減少會議,減少隊列中的非作戰人員,不這樣改革,企業不能生存,組織建設一定要利于作戰、有利于勝利。

一、“輪值董事長”的頂層組織設計

在我們這個不確定的時代,激烈的競爭從來就沒有停止過,只有不斷基于環境的變化而進行戰略的及時調整。華為在設計內部組織結構以及建設組織能力也有著“變”與“不變”的特質。其統一體首先在頂層設計上,穩定的治理結構卻用了“輪值CEO”。任正非曾說過:“我們今天是利益共同體,明天是命運共同體,當我們建成內耗小、活力大的群體的時候,當我們跨過這個世紀形成團結如一人的數萬人的群體的時候,我們抗御風雨的能力就增強了,可以在國際市場的大風暴中去搏擊。我們是不會消亡的,因為我們擁有可以不斷自我優化的文化。”從這幾年健康的經營增長結果導向看,輪值CEO運作也是成功的。2012年到2018年,三位輪值CEO各完成了兩年的任期。“輪值CEO”也是華為在面對更加復雜的市場變化時所能保持活力和信心的一種保障。

2018年3月23日,華為已完成公司董事會換屆選舉。新一屆董事會延續集體領導模式,輪值CEO制度將不再運作,改為輪值董事長機制。從選舉結果來看,新當選董事長是1995年加入華為的梁華,上一屆卸任董事長孫亞芳并不會退休,將繼續在華為治理體系中發揮作用。孫亞芳在任期間受到華為內外的廣泛贊譽與尊敬。任正非和上屆一樣,沒有擔任董事長職位,作為創始人和公司CEO,任正非一直聚焦于內部治理建設,重點在公司發展的戰略、方向和關鍵要素建設方面發揮引領作用。

有了高層的團結、有了核心價值觀的傳承,就為十幾萬員工的團結打下了堅實的基礎。下圖是華為的頂層組織設計的結構。

圖1-11? 華為組織架構示意圖

股東會是華為公司的權力機構,對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策。董事會是華為公司戰略、經營管理和客戶滿意度的最高責任機構,承擔帶領公司前進的使命,行使公司戰略與經營管理決策權,確保客戶與股東的利益得到維護。

公司董事會及董事會常務委員會由輪值董事長主持,輪值董事長在當值期間是華為公司最高領袖。監事會主要職責是對董事/高級管理人員履職監督、公司經營和財務狀況監督、合規監督。

華為公司設立基于客戶、產品和區域三個緯度的組織架構,各組織共同為客戶創造價值,對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。

二、“擰麻花”的區域銷售組織設置

德魯克曾說過,企業的業務單位應盡可能按照利潤中心定位和運作。華為在產品線以及市場的區域銷售組織中,針對利潤的責權不對等進行了設計。華為把市場體系按照區域這個主維度來劃分銷售組織,將區域銷售組織定位成利潤中心,按照利潤中心核算、考核、激勵;把研發體系按照產品來劃分產品開發組織,將產品線定位成利潤中心,也是按照利潤中心的方式核算、考核、激勵。

通過連帶責任,主要是銷售毛利率、銷售收入和經營活動凈現金流,建立起兩大利潤中心體系經營單位的利潤責任。銷售組織分產品的收入、利潤和經營活動凈現金流,同時也是產品體系和分產品線的收入、利潤和經營活動凈現金流;產品線降低成本、快速向市場推出優質、滿足客戶需求的有競爭力的產品,由此帶來的利潤、收入和現金流增長,同時也是對積極銷售其產品的區域銷售組織的績效的貢獻。這種連帶的利潤中心責任體系,促進了兩大利潤中心體系的合作,可共同將收入、利潤和現金流做大。

銷售與研發體系都成為利潤中心,但是經營單位劃分的標準是不一樣的。區域維度和產品維度構成了華為的“二維矩陣”,經營單位既不是簡單地按產品劃分的,也不是簡單地按區域或客戶劃分的,但它又同時兼顧了這兩種或多種維度劃分經營組織的優點,而且,重要的是符合華為公司的市場和技術實際。劃分完成后,主要的組織管理挑戰來自核算、管理控制和激勵方面。

對這種組織設置,任正非有一個形象的說法,叫作“擰麻花”,就像擰麻花似的擰了一下,從整體上來看是不對稱的,不是產品線一直打通,也不是區域客戶維度一直打通,而是擰了一下。

三、“鐵三角”組織協同的典型代表

任正非對“鐵三角”組織設計時說過這樣一段話:“我們系統部的鐵三角,其目的就是發現機會,咬住機會,將作戰規劃前移,呼喚組織力量,實現目標的完成。系統部里的三角關系,并不是一個三權分立的制約體系,而是緊緊抱在一起生死與共,聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個:滿足客戶需求,成就客戶的理想。”

“鐵三角”的精髓是為客戶創造價值,打破功能壁壘,形成以項目為中心的團隊運作模式。這個以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組,形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元,后方圍繞這個前方作戰小分隊運轉和服務。

圖1-12? 華為“鐵三角”模式

鐵三角由三類成員構成。其中包括AR(Account Responsibility,客戶經理/系統部部長)、SR(Solution Responsibility,產品/服務解決方案經理)和FR(Fulfill Responsibility,交付管理和訂單履行經理)。

1. AR——“鐵三角”的領導者

其中,AR是相關客戶/項目(群)鐵三角運作、整體規劃、客戶平臺建設、整體客戶滿意度、經營指標的達成、市場競爭的第一責任人。是面向客戶的“鐵三角”的領導者。

表1-6? AR職責

2. SR——“鐵三角”方案解決者

SR是客戶/項目(群)整體產品品牌和解決方案的第一責任人,從解決方案角度來幫助客戶實現商業成功,對客戶群解決方案的業務目標負責。

表1-7? SR職責

3. FR——“鐵三角”交付履行者

FR是客戶/項目(群)整體交付與服務的第一責任人。

表1-8? FR職責

“鐵三角”的三類成員分工及職責示意如下。

圖1-13?“鐵三角”三類成員分工及職責

四、“職能-項目型”矩陣組織

這是保障“鐵三角”能夠得到充分“糧草”的組織設計。“鐵三角”作為一線客戶接觸點,基于專業分工和利益協同機制,以“小分隊”形式沖鋒陷陣,實現客戶需求挖掘、轉化和價值變現。為保障“小分隊”能高效呼喚組織炮火,華為打造“職能-項目型”矩陣組織提升業務競爭力。

鐵三角的精髓是為了目標,而打破功能壁壘,形成以項目為中心的團隊運作模式。華為主要的資源用在找目標、找機會,并將機會轉化成結果上。后方配備的先進設備、優質資源,在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用,提供有效的支持,而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。

“鐵三角”在授權范圍內有權力直接呼喚炮火,所謂權限指在項目管理上提供的條款、簽約、價格三個授權文件,以毛利及現金流進行授權,超越授權要按程序審批。當然炮火也是有成本的,誰呼喚了炮火,誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。

圖1-14?“鐵三角”呼喚炮火的權限不同

呼喚炮火后,后方變成系統支持力量,必須及時、有效地提供支持與服務,以及分析監控。提供鐵三角各角色資源來源以及業務能力建設“大平臺”。比如,IT系統支撐、資源整合與調度、財務結算、審批等,強化組織“倒三角”支撐能力。

“職能-項目型”矩陣組織其本質是授權、行權監管的分層授權體系,能夠把以項目制經營為核心的鐵三角運作真正運轉起來,讓“呼喚炮火的小分隊”驅動的流程,形成標準化運作方式。同時在這個過程中,解決業務貫通與組織協同,這也就是華為組織發展運作的核心。

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