第三節 從未來看現在：京東六年五次組織發展布局

自2004年成立至今，京東一直保持著超高的發展速度。京東業務發展速度雖然快，但是真正重視起組織發展，通過組織發展設計架構，還是近五六年的事情。

一、2013年的從單體到集團

從2004年開始到2012年，京東的組織建設是隨著業務擴大進行部門擴充、人員增編等常規人力資源手段處理的。而2013年把金融業務選作第一塊試驗田，成立子集團進行組織分拆。這是京東第一次開始利用組織發展思維進行設計規劃層面的調整。在當時“集團”的概念并未發育成熟，但為了適應業務多元化的管理需要，保持新業務模塊發展的獨立性和靈活性，京東金融成為組織發展第一槍，從此京東金融強勢崛起，在整個京東大框架里，是一把利劍。

二、2014年的從并購到上市

成立于2006年，從上海起步的易迅曾經吸引了富士康、海航集團的注意力，但是在2010年，易迅最終被騰訊收購。2014年，京東獲得騰訊入股和并購騰訊電商，包括易迅網和拍拍網。強勢的京東于當年5月在美國納斯達克上市。在并購和上市這兩大資本整合下，京東的組織管理體系彰顯了其迫切性。這種緊迫感促使京東開始推進組織發展的集團化進程，成立兩個子集團（京東商城集團、京東金融集團）、一個子公司（拍拍網）和一個事業部（海外事業部），真正明確“集團”和“子集團”的定位。之后雖然頻繁地調整，京東仍然保留金融和商城兩大子集團，并于2017年開始將運營體系單獨拆分成立京東物流子集團，致力于打造開放的物流平臺。

三、2015年事業部大行其道

集團化運作代表著資本的強勢和業務的分級，但是集團化也有其弊病，如分支眾多，組織層次復雜、管理鏈條長、財力分散、管理和監督成本較大，會直接影響資產流失，會計信息失真。2015年底，京東選擇了事業部制，事業部制能避開集團化管理一些問題。首批設立家電、3C、消費品和服飾家居四個事業部，后逐步發展為包括家電、3C文旅、消費品、居家生活、時尚、生鮮、新通路在內的七大事業部。

四、2016年的大授權時代

組織架構的設計是組織發展的基礎工作。組織架構不僅是權限實現的載體，而且應該是控制體系得以順暢的平臺。京東一手推動集團平臺支撐體系的“客戶導向的網絡型組織”構建，同時為解決集團化進程中的管控和協同問題，京東開始推進“授權、賦能、激活”的配套管理機制，在人權、財權、業務權上給子集團和事業部充分授權和全方位賦能，讓戰斗在業務前線的人有權限、有意愿、有能力決策，充分激活各個業務模塊。自2016年，京東集團開始全面推進對子集團和事業部“授權、賦能、激活”的管控模式。

擁有十幾萬名員工、近萬億交易規模、持續高速增長的京東，體量龐大，業務和組織管理相對復雜。京東OD經常用3S來總結自身的組織形態特質，即Speed（速度）、Space（體量）和Scope（復雜性），并用乘法來強調當這三個特質同時存在時會產生的放大效應。尤其2017年開始全面對外開放，在戰略變革轉型的同時對組織能力提出了新的要求。作為集團型企業，京東整體組織生態包括子集團、事業部、區域、海外等傳統組織形式，也在嘗試平臺型組織、虛擬組織等新型組織模式，同時還有大量合資公司和投資公司、多種管控和服務模式并存。這被稱作“京東組織形態的3S特質”構建的京東版圖，如圖1-5。

五、2018年的用未來重新定義事業群

2018年伊始，劉強東發出全員信，宣布對京東商城組織進行重大升級，商城現有七大事業部升級為三大事業群，分別為生鮮大快消事業群、電子文娛事業群、時尚生活事業群。在全員信中，劉強東指出“這次組織變革主要有三個目的，首先，讓三大事業群內部關聯業務產生高度的積木化協同效應，真正由以采銷一體化為核心、SKU（標準產品單位）為核心轉變成以用戶需求和場景為核心；其次，通過授權前移，讓一線聽得見炮火聲音的人來決策，減少溝通成本，縮短決策周期，快速響應并滿足客戶個性化需求，提升自下而上的創新意識；最后，大幅提升資源的使用效率和運營效率，最大限度地提升客戶體驗，夯實未來京東的核心競爭能力”。

在這樣一個經營環境日趨復雜、多變、隨機的時代，組織發展也是前所未有的復雜。之前追求快速增長的京東，現在冷靜下來，以全面擁抱“無界零售”的未來戰略思維開始考慮組織發展。劉強東表示，接下來的第四次革命，改變的不是零售，而是零售的基礎設施。零售的基礎設施將變得極其可塑化、智能化和協同化，推動“無界零售”時代的到來，實現成本、效率、體驗的升級。在這樣一種未來戰略眼光下，京東組織架構正由基于內部業務成長需求而“野蠻生長”，逐漸轉向“從未來看現在”，設計布局更具前瞻性并日趨穩健。在創新領域上也加快嘗試，大量新興業務在內部孵化成功，快速成長起來。未來還將繼續進行一系列組織變革，加速實現其“無界零售”的戰略宏圖。

如此復雜的組織形態要求京東OD具備前瞻性思考和從未來看現在的能力，能夠提前布局、快速行動、靈活應變，出具高質量的解決方案幫助龐大的組織健康、持續地發展，且具備快速轉身的能力。京東OD經過多年實踐，從組織發展的角度，整理出了一個簡單易用的思考框架，即組織發展3E分析模型。3E分析模型從Efficiency（組織效能）、Engine（組織機制）、Emotion（組織氛圍）三個維度分別進行概括提煉，作為組織能力診斷分析和解決問題思路的基礎指導框架。