第二章 賦能成為建構組織的新準則

第一節 賦能推動企業組織發展

組織的魅力不僅在于其復雜性，也在于它的可設計性。組織發展顧問常常是資源調配者和賦能者，在做組織發展干預的時候，我們可以稱之為“組織賦能者”。組織賦能者是一個最終確認和評估組織需求，給出組織規范，搭建系統實現的核心職能，并澄清專業細節、掃清主要組織問題難點的組織發展實踐者。因此，他應該是專業人士、技術大師，對常見組織問題場景能給出最恰當的解決方案，同時要對所屬的組織發展團隊成員有足夠的了解，能夠評估自己的團隊實現組織功能需求需要的代價。

作為組織賦能者，必須成為所在組織發展團隊的專業路線指導者，具有很強的系統思維能力，需要從大量互相沖突的系統方法和工具中區分出哪些是有效的，哪些是無效的。組織賦能者應當是一個成熟的、豐富的、有經驗的、學習快捷、善溝通和決策能力強的人。豐富是指他必須具有業務領域方面的工作知識，知識來源于經驗或者教育。他必須廣泛了解各種組織技術和技巧并精通幾種特定技術。優秀的組織賦能者能考慮并評估所有可用來解決問題的總體技術方案，通過團隊技能來溝通指導團隊確保組織發展成員按照架構建造組織系統。

因為，組織是需要賦能的。一個合理和適宜的組織架構通過協調和控制實現對資源能力與各項業務的合理配置，能夠適應于公司戰略的變化，并能對客戶需求和外界變化做出迅速反映，從而取得組織的競爭優勢。

一、組織賦能思考方式：組織拆分與重構維度

組織拆分與重構考慮的維度是組織賦能中主要的思維方式。一般對現行的組織結構進行分析與診斷，了解目前公司在工作專門化、部門劃分、命令鏈、控制跨度、集權分權和正規化方面的現狀，總結優勢，發現問題，同時提煉出關鍵職能、關鍵職權規劃重點，以期為公司結構重整提供依據與支撐，滿足公司運營現狀和公司中長期戰略的需要。組織拆分與重構主要維度有以下幾點：

（1）組織戰略和經營策略；

（2）組織結構與形態；

（3）組織價值觀與組織文化；

（4）組織管理流程和作業流程；

（5）組織效率和效能；

（6）部門設置和崗位設置；

（7）工作設計問題；

（8）組織知名度、組織能力、組織倫理、社會責任、商業信譽、品牌價值；

（9）組織內部沖突狀況，人力資源診斷，包括薪酬福利狀況、績效管理狀況、培訓與發展狀況、職業生涯管理狀況、人事政策、制度問題、員工關系、員工素質。

二、組織拆分與重構主要原則

原則是代表性及問題性的一個定點詞，行事所依據的準則。組織拆分與重構的原則有以下幾點。

（1）健康標準原則

各行各業都有是否健康的判別標準，只有掌握了這些標準，才能準確地辨別企業是否有問題，什么地方出了問題。是“病入膏肓”還是“小感冒”，應該如何對癥下藥等。

（2）調查原則

組織拆分與重構時，要本著實事求是的態度，客觀公正地調查實際情況，否則可能導致組織拆分與重構工作走入誤區，不僅流于形式，嚴重的，還可以造成誤診，給組織帶來負面影響。

（3）系統原則

組織常常是一個大系統，組織拆分與重構時應運用系統方法從企業的環境、元素、層次、結構、聯系、功能等多個方面去考察組織的狀況，然后再綜合起來加以整合判斷，從而確定組織的病癥所在，這樣的組織拆分與重構結果才能可信、可靠。

（4）動態跟蹤原則

“運動是物質的根本屬性”，同樣地，組織拆分與重構也必須是動態的。動態跟蹤原則包括以下兩方面的含義。

動態：組織拆分與重構的過程是動態的。它從接受診斷起，到事后指導，中間的各個過程都是動態的。

跟蹤：組織拆分與重構過程中必須能實時跟蹤、多段追蹤、多層追蹤、多目標跟蹤組織的一般狀態。