第二節 BV公司的組織拆分和深度剖析

BV煤炭進出口有限公司于1988建立，現在改為BV煤炭進出口公司，為了長久發展，公司擴大其業務范圍，在管理煤炭進出口的基礎上，還經營與煤炭相關的產品和高風險業務，并且加大投資煤炭生產以便公司能夠實業化經營，從而在市場中占據有利的競爭地位。

根據現有公司組織架構，進行拆分并診斷。

一、管理層次與管理幅度維度

管理層次是指從公司最高一級管理職位到最低一級管理職位的職位等級數目，每個職位等級即為一個管理層次。在一定的組織規模之下，管理層次的多少主要由管理幅度的大小來決定。管理幅度是指一名管理者直接、有效地領導下級人員的數量。它揭示了上級領導人員直接控制和協調的業務活動量的多少。管理幅度的大小與管理者的能力、被管理者的成熟度有關。組織規模越大，員工越多，能夠有效的領導所有人員正常活動，就需要增加管理層次。除此之外，還可以增加每個管理人員有效領導下級人員的數量即管理幅度大小，其主要受管理者與被管理者業務水平影響。

綜上所述，組織規模不變，增大管理幅度，在最優理論的前提下，管理層次減少，同理，若管理層次增加，管理幅度就會減少，但這樣不是最優結果。由此看出，管理層次和管理幅度數量上是反相關。

下面是BV公司分析診斷后的管理狀況。

1.管理層次

BV公司有4個管理層次，職位等級從低到高分別是員工→部門經理→副總經理→總經理，總共42名人員。管理層次過多和層次結構不合理是該公司管理層次主要問題所在。

● 管理層次過多

有限公司進出口煤炭的操作過程比較復雜，其他高風險業務更是需要工作人員及時反映調整供求關系以預防和控制風險。在這樣的工作前提下，由于公司管理層次過多，經常引起低層職工的不滿。

● 層級結構不合理

層級結構不合理主要是管理過程不合理，如表所示：

首先，管理層次過多就意味著管理幅度的減少，公司的管理結構達不到最優，整體工作效率低，且層級之間還需要調控和監管人員，公司成本較高。調查表明，很多員工認可以上說法。

其次，層級之間下達命令，傳遞信息存在誤差，導致信息失去真實性、有效性、實時性，這種誤差率在每個層級之間高達1/5。

再次，公司業務主要是底層人員負責，經營狀況在層層傳遞之后可能會出現偏差，會導致高層決策失誤，影響公司發展。

最后，在對話過程中，發現底層職工對公司管理層次過多不滿意，工作態度不積極主動，依賴性強。

2.管理幅度

BV公司的管理幅度過小。例如，組織架構圖顯示：投資管理副總經理管理投資管理部門經理，部門經理領導產權代表小組和司機。同理，項目小組以產品營銷小組副總經理→專項產品營銷小組經理→調度員這種層次按級管理。最后，副總經理向總經理匯報。

理論上，組織管理應按如上模式進行，但實際上，產權小組和調度員越級上報，導致一些中間管理層無事可做，造成人力資源浪費。

越級上報使得各個層次的管理人員做著不屬于自己的工作而疏忽了自己應該進行的任務，每個層級都做著下級的工作，甚至有些層級的員工因此沒有工作內容，總經理會因為越級上報無人支持其工作，還要為下級工作分心，失去工作重心，最終導致管理混亂，經營效率低。

總體來說，BV公司的業務相對穩定，在流程改進和例常性工作的制度化問題解決的基礎上，完全可以減少一個管理層級，增加管理幅度，實現組織的扁平化，從而提高對客戶和市場的反應速度，增強組織的競爭力。

二、集權與分權維度

集權是指把較多和較重要的經營管理權責集中于企業的高層組織。分權是指把較多和較重要的經營管理權責分散下放到企業的中下層組織中去。權力從類別上可分為人事權、財務權和業務權，BV公司權力分布如下：部分人事權的職能集中于集團公司，即分權，而包括部分人事權在內，財務權、業務權均由公司高層管理者掌握，這種權力分配是集權。由此可以看出，BV公司是一個集權大于分權的公司，這種分配形式是根據公司的營業方式和發展程度制定的。

具體來說，BV公司人事權見表2-2：

人事權中，BV公司不具備關鍵的兩項權力——選擇權和淘汰權，直接的后果一方面是人員素質無法滿足戰略需要，因人設崗情況難以避免，很多管理問題追根溯源是人員素質問題，不得不不了了之；另一方面，員工內部沒有充分的激勵和壓力，“能干的人累死，偷懶的人閑死”，人力資源無法實現優化配置。

調研結果是BV公司財務權中除費用執行權以外，其他權力分配都存在問題。首先是預算權，據悉，該公司的預算方法是零基預算，所以為了能夠通過預算實現目標管理就需要全公司員工的共同參與，因為讓員工了解各個層次的財務目標才有足夠的動力去實現。所以員工也應該擁有預算權中建議權，讓員工協助部門經理，發表建議，參與預算的編制，最后由總經理決策。這樣公司的預算權才能夠得到充分的利用，有利于公司每年合理編制預算表，促進財務收支均衡和穩步發展。

然后是財務審批權，公司的財務有大有小，全部由總經理進行審批會占據其處理重大事件的時間，有點“大材小用”，不利于公司的總體決策。應該相應地賦予副總經理和部門經理的一定額度的審批權，讓各財務問題得到相應等級的處理，避免人力浪費，因小失大，提高企業運營效率。

財務監督權中存在的問題是，單據在總經理最后審批前需要5層審核，即本人審核，部門經理審核，財務部相應崗位審核，財務經理審核，財務副總經理審核。首先，對于非重要的單據審核鏈條過長。其次，由于每個審核環節責任和權力沒有制度化，審核流于形式。最后，訪談發現，每次單據審批時除非總經理發現問題，所有審核環節的人員很少提出意義，形式化的審核等于沒有審核。

三、部門化維度

在組織存在多項業務時，為了能夠高效完成企業業務，就要通過劃分部門進行分工，“術業有專攻”正是這個道理，不僅如此，各個部門之間完成自身工作的同時，應該積極與其他部門之間相互協調配合，互幫互助，這樣才能形成一個完整的體系。

一般來說，組織進行對于業務部門的部門化主要包括四種方式：第一，按組織提供的產品劃分；第二，按組織的客戶劃分；第三，按組織所在地區劃分；第四，按工藝流程劃分。

1.副總經理的部門化

從公司直屬部門組織架構圖可以看出，有兩位副總經理的分管部門既包括職能部門，又包括業務部門：一位副總經理主管財務部和出口部，另一位副總經理主管綜合部和進口部。業務部門和職能部門混合管理違反專業分工原則，由于職能部門的業績在短期不易體現，不可避免會出現重業務輕管理，職能部門弱化的情況。

2.業務部門的部門化

如表2-4，BV公司業務比較特別，其業務部門劃分不同于傳統的劃分方法。

BV公司的部門劃分過于煩瑣，嚴重增加了各個部門之間額外的不起經濟效益的成本費用，不順應企業的高效發展，除此之外，公司可以依據原料重新對業務部門進行劃分。問卷調查顯示，60％的員工認為公司的部門是按貿易公司的特點設立的，已經不適應公司目前公司一體化配置運作的需要；另一方面非煤業務包括原料藥出口、焦炭出口和乳清粉進口業務流程相似，技能相似，分成出口部和進口部兩個部門不利于專業化和資源共享具體情況見表2-5。

如表所示，乳清粉和焦炭都是外商通過信用做擔保，乳清粉和原料藥的資金交易期限都是四個月，風險來源都相同，所以進口部和出口部可以進行統一的風險管理和資本交易，將它們分成兩個部門，不僅不利于企業資源配置和現代化，而且將要承擔兩個部門風險管理和經營過程中雙倍的資本成本。

四、基本職能維度

顧名思義，基本職能是經營企業必備的能力。所以基本職能在組織的職能分解中為一級職能，在一級職能的基礎上增加和細化就形成了二級職能和三級職能，職能分解是公司為了更高效地經營管理普遍采用的方法，依據公司具體情況而定的，不同的公司有不同的分解方法，BV公司業務繁多，所以分級進行，將所有職能分為三個等級，如下表所示。

1.業務鏈職能分解

2.支持平臺職能：

3.關鍵職能分析

企業在不同的經營時期經營目標和經營手段都會發生改變，為了保證工作質量，達到企業的基本標準，就要調整改變工作重心，總結出迎合實際情況的最重要的職能，即關鍵職能，關鍵職能就是需要突出強調的所有基本職能的集合。關鍵職能不是一成不變的，它是為順應公司總體發展格局而專門由企業高層決策制定的，相比于基本職能，關鍵職能更具有代表性，象征著一個企業的發展方向。

BV公司主要依靠提高技術水平和生產力，生產高質量產品，為顧客提供更優質的產品，以提高自身的市場競爭力，并且積極探索相關領域，增加公司業務，同時降低市場風險，為持續發展提供必要前提，這種發展戰略的核心思想即為煤炭一體化。

BV公司為了實現既定的戰略目標，公司的供應鏈管理能力和風險控制能力稱為了關鍵職能。該公司的供應鏈管理不僅包括出口產品管理，還包括進口資料管理以及信息傳遞資金交易等諸多方面的供求管理。除此之外，風險控制也需要加強，從借貸、生產經營到銷售，沒有一個環節不存在風險，因此風險管理就變得尤為重要，不僅影響企業信用度，還潛移默化地影響著整條資金鏈。所以要及時對市場變化做出反應，并且積極調查有用的市場信息，了解市場發展趨勢，制定順應市場發展的經營策略，預防風險的發生，當風險發生時積極采取補救措施并吸取教訓。

BV公司受其行業特征影響，想要在市場中建立長久有利的競爭地位，就要首先發展其煤炭業務的優勢，即在供應鏈管理上創新改進，提高知名度，擴大生產規模。在煤炭業務發展的基礎上，逐漸擴展到煤炭相關業務甚至是非煤業務，與此同時，加強風險業務的風險管理，不僅為公司發展廣開財路，而且風險管理技術的提高也為企業其他業務奠定一定的基礎，使公司能夠穩步發展，不至于大起大落，實現持續發展。

企業的發展離不開人才，優化人力資源配置是現階段BV公司發展的必行之路，良好的用人機制能夠為企業源源不斷輸入創新，這也是企業發展的必備要素。

五、部門職能維度

根據訪談和職位說明書調查問卷歸納出下文所述部門職能 描述。

1.高層管理

（1）總經理

BV公司總經理的主要職能有以下方面：

①決策和審批主要任務，項目投資的選擇和決策；

②商業溝通，商務交流談判，合作關系維護；

③參股和控股企業考察；

④市場研發，規模擴大。

總的來說，總經理的職責主要是企業規劃建設尤其是人力資源管理方面的規劃，所以為充分發揮總經理的職能，應盡量從業務工作中脫身。

（2）副總經理

主管投資管理部的副總經理主要職能是項目調研和咨詢，控股生產企業協調和經營活動管理，產權代表管理，月度生產經營調度例會管理和每日生產調度計劃批復。

主管國內貿易部、項目小組及華儲副總經理主要職能是華儲公司業務管理，參與煤炭訂貨會商務談判，國內煤銷售、采購、運輸、港口的協調，月度生產經營調度例會管理和每日生產調度計劃批復；

主管財務部、出口部副總經理的主要職能是籌資管理，資金管理，財務審批，參與編制年度經營計劃和預算，出口合同談判，出口合同履行過程的督促落實。

主管進口部和綜合部的副總經理主要職能是煤炭合同談判，客戶關系維護，高風險業務市場開拓，公司制度建設。

從以上職能可以看出，副總經理主要承擔了部門經理的職能。過多承擔業務管理與決策工作導致副總經理戰略管理的參與和建議職能履行不足。訪談發現，當問到副總經理對公司組織結構的設想的時候，大部分副總經理回答“每天陷入事務性工作，沒有時間考慮組織管理問題”。這樣，各業務部門實際上只是履行業務執行職能。但就責任來說無論是決策風險還是執行風險基本上都由部門承擔，部門決策和執行的割裂是公司業務的風險來源之一。

2.業務部門

（1）國內貿易部

BV公司生產的煤炭主要在國內銷售，國際貿易部門就是管理國內的煤炭營業和相關事務，包括：撰寫市場調查和分析報告，編寫合同和負責合同相關事宜，開拓工作的策劃和執行，貨款結算和回收，信息錄入和總結，顧客信息的錄入與反映。

國際貿易部負責國內煤炭業務，業務主要是執行，忽視決策過程，同時受到業務鏈斷裂，導致企業無法準確決策出關鍵職能，進而增加了供應風險，直接影響BV公司的發展。目前該公司在國內煤的業務調研工作主要從訂貨會開始，訂貨會通常在年初，整條供應鏈分為國內和國外。國內負責銷售計劃的制訂、財務問題與顧客溝通；國外負責原材料的購買、進出口過程。國內煤在業務鏈條上掌控的信息太少，導致國內部和華儲在煤質上經常出現異議，煤炭質量難以提高，銷售價格降低，客戶滿意度降低。

（2）出口部

出口部負責焦炭和原料藥出口業務執行。此部門除了負責出口項目，其工作任務還包括關于煤炭使用情況的市場調查、出口及銷售合同的制作和執行、工作任務的擬定和調節、貨物運輸、貨款結算和回收、信息錄取等。

出口部的風險管理能力比較弱。風險來源多種多樣，其中比較高概率發生的是金融風險、信用風險。出口部的職能難以針對性預防，而且BV公司沒有具體的管控措施，甚至國內的關于出口原料的合同相關信息都是由第三方告知的，因此對風險的控制能力更是大大被削弱。這就需要出口部必須加強市場調研，客戶信用和賬款管理，合理規避市場風險、壁壘風險和客戶信用風險。

（3）進口部

進口部與出口部相似，負責進口煤炭和乳清粉等進口業務執行。進口部目前的主要職能包括市場調研，合同起草與管理，業務計劃編制與協調，貨款結算和回收、業務信息統計等。

出口部屬于事務處理部門，與出口部一樣，在風險管理和控制方面存在很大的欠缺。因此，積極對客戶需求和客戶信用進行調查，賬款信息統一管理必不可少。亟待加強市場調研，客戶信用管理和賬款管理。

（4）項目小組和調度小組

項目小組在BV公司負責國內關于煤合同和代理合同的協商、制定和執行；一些煤炭出口國家的市場研發；進出口船只相關事宜的協調和雜質問題的解決。項目小組存在的缺點是小組內部職能分配不清楚，例如，A項目按其工作性質將其劃分為投資管理部，而B項目卻屬于業務部門，這就增加了部門之間協調配合的復雜程度。

調度小組負責進出口過程中的信息傳遞，和真實情況的調研反饋匯報工作，調度小組將上級命令傳達給工作人員執行，并且將工作人員的執行情況通過公司的報表反映給上級。調度小組一般只負責將知道的信息在上下級之間傳遞，不負責對信息進行評價和分析，以至于不能充分發揮小組的效用。這使BV公司不能充分管控所有環節，造成人力資源浪費，公司效率達不到理想程度，造成這一系列問題的原因就是信息傳遞過于“單純”，調度小組的職能得不到發揮，所以，在日后的發展中，調度小組應該注重分析和建議職能。還有一點就是信息庫的建立和共享職能發揮不足。建立良好的信息數據儲存系統和數據分析系統，更有助于快速決策。

（5）投資管理部

投資管理部門，顧名思義，就是負責投資和管理的各項事宜。例如，為投資進行的項目相關調查和研究，投資注冊公司的準備工作，控股和參股公司的營業任務計劃和執行的傳達，參與企業重要會議，并且擁有對公司的經營情況知情權。

投資管理部門如上文所述，負責項目投資的前期工作，但沒有開發權，所以投資管理部門只有在公司有新的投資項目時才能發揮作用，也就是說投資管理部門有空白期，并且對經營活動的管理與調度小組工作任務重復，一定程度上造成資源浪費，增加成本。

3.職能部門

（1）財務部

財務部目前履行的主要職能是：資金調度，報表編制，預算表格的編制和匯總，預算執行分析與考核，資金計劃匯總與分析，進口部、出口部和國內部業務核算，管理費用核算，稅務申報，工資計算與發放，銀行存款和庫存現金收支。

財務部目前主要履行會計核算職能，財務管理職能發揮不足，尚不能滿足公司現金流管理這一關鍵職能的要求。目前財務部缺乏的職能包括：第一，財務分析職能，要增強對現金流分析職能，尤其是高風險業務和新增投資項目的資金占用情況、實際利潤和財務風險分析，以及生產企業月度財務狀況評價；第二，財務計劃，其中財務部應該成為預算管理的最主要的責任部門，承擔起全面預算編制、分析和考核職能；第三，流動資金管理，財務部應收賬款、賬齡分析和信用政策建議職能發揮不足，尚不能建立財務預警功能；第四，審計，一方面需要增強子公司、包括對控股子公司會計機構設置和會計人員的任職資格進行審計，對子公司年度報表審計，另一方面進行需要增強經濟效益審計，審查分析BV公司各種資金的占用和周轉情況以及各種經費的使用效益。

（2）綜合部

主要職責有：公文管理，會議管理，后勤管理，制度體系的初步編寫，基本的內外部信息搜集與整理。綜合部的本職是對公司核心業務流程的支持、監督和服務，并建立良好的企業文化平臺。但是目前綜合部制度體系建設，信息系統建設職能發揮不足，尚不能滿足核心業務對后臺支持的需求，企業文化建設職能基本沒有履行。

六、部門協作維度

調研過程中，部門之間協作配合不默契，各部門之間溝通障礙是公司存在著很大問題，從專業的角度來說，就是部門協作問題。

1.業務部門之間的協作

BV公司業務部門的協作問題主要體現在煤炭業務方面，這種協作問題主要體現在如下兩個方面：

一方面，BV公司的三個主營業務之間有很密切的關聯，分割成國內部、進口部和項目小組三個部門不利于業務協調。具體情況見表：

圖表顯示，出口煤和國內煤的貨物來源是相同的，還具有相似的運輸路線，相同的運輸方式和運輸工具，并且都是由子公司統一運作，顧客都是固定的一些大客戶。該公司的經營物品主要是煤炭，其貿易方式復雜，不利于提前籌劃，風險較大，需要公司具備較強的管控能力并制定縝密的計劃來為公司的發展生產趨于平衡提供一個更加有利的環境。然而，將主營業務劃分為三個部門不僅會增加公司成本，還會阻礙公司專業化進程，不利于公司的持續性發展。所以，應該減少或者合并類似部門，進行統一規劃管理，達到資源共享和合作共贏。再者，由于煤炭業務相關部門溝通不暢，BV煤進出口公司與客戶以及生產企業的溝通界面不清晰。

國內部和進口部服務于相同的客戶。客戶的溝通對象是BV公司，在溝通的時候不會去區分國內部還是進口部。訪談發現，當客戶向國內部或主管副總經理詢問BV煤進口煤信息的時候，國內部甚至主管副總經理也不能提供相關信息。由于部門分割造成利益不相關，他們不可能積極主動地和進口部進行溝通，反之亦然。這樣就會造成BV煤進出口公司在機會、形象和利潤方面的損失。

另一方面，由于BV煤進出口公司與生產企業溝通界面不清晰，信息歸口不統一，內部信息溝通不暢，向生產廠索要信息重復度高。

詳細的具體情況如下表所示：

目前調度室尚不能實現對信息歸口管理的管理職能，這樣就無法將相同或相似信息進行歸類，更難以統一信息流的進口和出口，并使信息在企業內部充分共享，以實現信息高效管理。訪談發現， BV公司經常出現生產廠直接將重要信息傳遞給了管理層，但管理層未下傳給部門，導致調度室信息搜集滯后。由于調度室信息的滯后，銷售部門向主管生產廠的投資管理部索取信息的權力又沒有制度保證，就會出現銷售部門直接向生產廠索取生產情況這種多頭要信息的情況。

2.業務部門與職能部門協作

BV公司的財務部和綜合部是兩個主要職能部門。業務部門和職能部門混合管理會出現重業務輕管理，職能部門弱化的情況。

服務和參謀是職能部門的基本作用。但是基于實際情況，參謀的作用無法很好的發揮。而服務功能也只是針對公司管理層，對于客戶和公司業務部門提供的服務大多不到位，這個問題已經引起了業務部門的共鳴。

在一個企業中，職能部門和業務部門理應相互協作、相互監督、相互幫助，以促進企業更好的發展。然而在實際過程中，沒有設立明確的規定，要依靠員工的自覺性去維持公司的制度穩定，在此過程中自然會出現很大紕漏。