012　華為模式：員工代表會制度和獲取分享制

華為是信息與通信技術(shù)（Information and Communication Technology，ICT）解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域，在電信運營商、企業(yè)、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。多樣化的股份激勵模式，讓華為有了如今的輝煌成績，如圖1-25所示。

1．員工代表會制度

早在1995年，華為技術(shù)有限公司主要創(chuàng)始人、總裁任正非就開始在公司內(nèi)部嘗試股權(quán)激勵策略，向員工發(fā)行內(nèi)部股票，不斷改進股權(quán)分配方式，如股份期權(quán)、在職分紅、超額分紅等，最終打造出完善的全員經(jīng)營體系，如圖1-26所示。

員工將自己的工資、存款甚至通過借貸資金兌換成公司股份，保證了公司日常運作的現(xiàn)金流，同時通過團隊的努力工作，創(chuàng)造出更多的高額利潤，增加自己的收入。同時，這種合伙人制度也讓華為無須再從銀行或外界去融資，而且也不用上市，更不會受到資金鏈現(xiàn)金流的制約。

2．獲取分享制

在管理機制方面，華為采用了一種相對于“授予制”而言的合伙人制度，并取名為“獲取分享制”，如圖1-27所示。

任正非高度評價了“獲取分享制”的效果：“這兩年人力資源貢獻很大，提出來一個‘獲取分享制’。你賺到錢，交一點給我，你才能分享，你賺不到錢活該餓肚子。獲取分享制一出現(xiàn)，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和干勁也起來了。”

“獲取分享制”的高級表現(xiàn)形式為：通過讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機制，以及擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機制。任正非說：“我們強調(diào)項目獎、過程獎、及時獎。比如應(yīng)有50%幅度的過程獎在年終前發(fā)完，沒有發(fā)完的，到年終就不發(fā)了，不給你了，這樣逼各部門得及時獎。”

華為在這種合伙人制度下，將員工的個人利益和對公司的貢獻深度捆綁在一起，員工可以從自己創(chuàng)造的價值中獲得更多物質(zhì)獎勵，他們創(chuàng)造的價值越大，獲得的獎勵就會越多，這種直接獎勵的激勵效果非常明顯。