他們需要帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常性地與其他部門或外部伙伴合作，化解沖突，在不確定性中共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

一句話總結(jié)：在復(fù)雜的、充滿不確定性的內(nèi)外環(huán)境中，中層管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)合作，幫助組織交付成果，并協(xié)助高層將組織從現(xiàn)在帶向未來(lái)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的成長(zhǎng)。

如果用這三條標(biāo)準(zhǔn)去觀察，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多看起來(lái)已經(jīng)進(jìn)入中層的管理者，其實(shí)并沒(méi)有真的成為中層管理者。

我們認(rèn)識(shí)一位總監(jiān)張杰，他做的工作，與他5年前當(dāng)副經(jīng)理時(shí)沒(méi)有太大的變化：服務(wù)同樣的客戶，做同樣內(nèi)容的工作，甚至連各項(xiàng)工作所花費(fèi)的時(shí)間比都沒(méi)有什么變化。

唯一的變化是：張杰確實(shí)更忙了，他手上的執(zhí)行工作更多了，因?yàn)樗傆X(jué)得自己來(lái)做這些事效率更高。因?yàn)槊?，他也沒(méi)時(shí)間與團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)及其他部門有更多的溝通。

結(jié)果他越干越累，在惡性循環(huán)中遲遲出不來(lái)。在年終交流時(shí)，總經(jīng)理說(shuō)他還沒(méi)有進(jìn)入總監(jiān)的角色，這讓他非常郁悶。

這個(gè)例子反映了一個(gè)尷尬但普遍的現(xiàn)象：職場(chǎng)中，很多管理者并不知道自己到底應(yīng)該做什么、管什么。他們成為中層管理者，要么是因?yàn)閭€(gè)人績(jī)效好，領(lǐng)導(dǎo)想讓他帶著大家做；要么就是前輩或上司升職或離職了，一些資歷相對(duì)深一些、做得也不差的人，就順勢(shì)升任了。在成為管理者之后，他們做的事也僅限于領(lǐng)導(dǎo)要求做的事，或者他們已經(jīng)習(xí)慣做的事。

管理者的三類十種角色

那么，類似案例中張杰這樣的中層管理者，平時(shí)到底要做什么？在公司管理中，又該扮演怎樣的角色呢？

“角色”（Role）這個(gè)詞有些抽象，我們?cè)谂c很多經(jīng)理、總監(jiān)朋友交流的過(guò)程中，很多人也表示不理解，但它是幫你理解“中層到底要做什么”很重要的一個(gè)概念，因?yàn)樗腔诠芾淼男枰叭粘５墓ぷ鲀?nèi)容，對(duì)你身份的一種描述。

職場(chǎng)上，每一個(gè)職務(wù)（比如總監(jiān)、主任）都會(huì)包括多種角色。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，他身上的角色會(huì)更多。在這里，我們給你分享一下管理學(xué)大師、經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）為管理者界定的十種不同但高度相關(guān)的角色^[1]，很有參考價(jià)值，見(jiàn)表1-1。

表1-1 管理者的三類十種角色

對(duì)照上述的角色分類來(lái)看，很顯然，“自己干更多的具體工作”肯定不在我們前面提到的那位總監(jiān)張杰的角色要求中。

基于管理者的角色，初識(shí)中層管理溝通

本書的主題是管理溝通。根據(jù)我們的觀察，很多管理者在日常溝通中最大的障礙就在于缺乏對(duì)管理者角色的認(rèn)知。如果連自己到底要扮演什么角色都不知道，又怎么知道從管理的角度，該怎么溝通呢？

明茨伯格的研究雖然是20世紀(jì)90年代做的，但如果你仔細(xì)去看，對(duì)當(dāng)下的管理實(shí)踐依舊非常有參考意義。

舉個(gè)例子：下屬的標(biāo)書做得不夠好，你是選擇耐心又講方法地指導(dǎo)他一點(diǎn)點(diǎn)修改，還是自己直接上手做好？你覺(jué)得上司沒(méi)掌握信息就做了決策，你是禮貌但有力地提出完善建議，還是按要求執(zhí)行？客戶的要求超出了你的工作范圍，你是勉強(qiáng)接受還是直接拒絕，抑或是想辦法協(xié)調(diào)資源、商量對(duì)策？

一般來(lái)說(shuō)，每位管理者都承擔(dān)著多種角色，在不同的情境下，要切換不同的角色組合，從而設(shè)定出相應(yīng)的管理目標(biāo)、言行規(guī)則等。

以下屬標(biāo)書沒(méi)做好的例子來(lái)說(shuō)，這時(shí)候作為中層管理者，你該承擔(dān)哪些角色、實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)呢？

首先，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你有激勵(lì)和指導(dǎo)下屬的責(zé)任。其次，作為項(xiàng)目監(jiān)控者，你應(yīng)該及時(shí)掌握下屬?zèng)]有做好標(biāo)書的原因，是能力不夠，還是態(tài)度不好，抑或是缺乏資源支持？另外，作為資源分配者，你該如何充分調(diào)配資源，去幫助下屬做好這份標(biāo)書？

從角色角度出發(fā)，面對(duì)下屬?zèng)]做好標(biāo)書的情況，你的目標(biāo)也就十分清晰了：找到原因、提供資源支持、給予指導(dǎo)。

俗話講“屁股決定腦袋”，作為管理者，你就得多給自己準(zhǔn)備幾把“椅子”，角色意識(shí)就是這些椅子，它能幫助你站在不同的維度去思考自己的目標(biāo)，給你的言行找到一條準(zhǔn)繩，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的管理溝通才是真正有用的。

當(dāng)然，在不同環(huán)境、不同年代，你可能要坐不同的椅子；同時(shí)，相同的椅子，坐上去后，要做的事可能也會(huì)不一樣。下一節(jié)，我們將為你梳理當(dāng)前及不遠(yuǎn)的將來(lái)，中國(guó)的中層管理者會(huì)面臨哪些變化。