面向新時代，中層管理者面臨哪些“變”與“不變”

中層管理者，既要對上，又要管下。但我們在訪談大部分中層管理者時，他們最直接、頻率最高、持續時間最長的壓力，就是帶團隊、管下屬。而這種壓力，在我們進入新的時代時，會變得更加明顯。

當前中層管理者需要適應的三大趨勢

作為管理者，除了勤勤懇懇干好眼前的活兒之外，你是否會抬頭看看現在這個世界？我們誰都無法準確預測未來，但作為在公司或組織中做管理工作的人，你需要理解以下從大到小三個層面的趨勢：

第一，來自大環境的挑戰。經濟環境的不確定性以及各種新業態的不斷創新，會給眼前的工作帶來更多的不確定性，要適應隨時在變化與不安中進行工作。

第二，關于團隊的挑戰。由于現在新入局的年輕職場人及管理者團隊更急于解決眼前問題，創造眼前成績，更多諸如《第五項修煉》中提到的組織學習障礙等問題都會慢慢呈現出來。

第三，關于中層領導個體的挑戰。這也是我們比較關注的一個層面——工作量不斷增大，社會整體陷入消費主義趨勢，以及壓力管理等各方面的問題，反過來給中層管理者帶來更多工作之外的挑戰。

這些趨勢離我們遠嗎？人人都是大局中的一個點，每一項趨勢都直接影響著局中的我們。不妨先看一個案例。

我們有一位朋友C，留過學，創過業。畢業十年后，兜兜轉轉又回到了剛畢業時的公司。

原以為自己是老員工，和同事、老板都相熟，可以順心地工作。然而，現實情況卻是：下屬不服她，上司不信她；有想法推進不了，也做不出成績。

“現在的小孩兒簡直沒法兒管，有事兒也沒辦法好好交流！但我最不明白的是，老板為什么看在眼里，也不好好治治這些孩子？”某天晚上一起吃飯時，C向我們吐槽道。

我們問她：“那你和老板深入交流過這個問題嗎？”

C答道：“沒有，我的老板從來不喜歡和我交流管人這些務虛的事兒。我要做的，就是先把事兒做好，取得老板的信任，然后再去溝通，把下面的人換掉。”

然而，不到6個月，C又從這家公司離開了。

C的案例讓我們感慨萬千。一方面，C說下屬難帶、老板難溝通，這些在當今職場環境中都是事實；但另一方面，C和很多中層管理者一樣，根本沒具備當今新職場環境中“當領導”所需的理念、技能與行動，特別是在“管理溝通”方面。

根據我們十多年的觀察，有些職場人能夠適應這樣的狀態，解決問題，繼續上升；有些人，比如C這樣，卻會被這些事實和不滿給牽絆住，職場成長可能就停留在了這個天花板上。C的離開，大部分原因是她只看到了問題，但沒辦法與老板及下屬務實地做到：

勇敢、坦誠地與老板及團隊說清楚自己看到的問題。

請他們把對事實的觀察、情緒上的感受以及對自己的期待說清楚。

雙方能夠討論、界定為了改進需要共同采取的行動、衡量的標準、需要的時間。

雙方共同商討如果沒實現既定目標，備選方案是什么。

每次，當我們與正在進入中層或已經是中層管理者的朋友們分享上述清單時，對方基本有三個問題：第一，那么復雜？第二，真能做到嗎？第三，我是受委屈的那個人，并且平時已經夠忙了，為什么我要去做這些？

而每一次，我們也會很直接地告訴他們：第一，人與人的交流本來就是復雜的，別跟新手一樣那么天真；第二，只要理念正確、方法得當、經過訓練，上述這些事情都能做到；第三，你是為自己的職場發展以及帶來的收入與聲譽負責的那個人，你說應該由誰主動做這些事？

朋友們聽完后，有人會陷入沉默，有人會若有所思，但最后基本都會表達一種聲音：說得有道理，咱不得不這樣去做。

如果你也有同樣的認知，那克服中層管理者面對的挑戰其實并不復雜：找到挑戰，導入適合的方法，在真實場景中進行刻意練習。

接下來，我們將分別從中層管理者在日常工作中面臨的最直接的三個難題入手：帶下屬、管上司、橫向合作，來梳理一下要解決的難題到底是什么，特別是在溝通領域。

對下：難管的“90后”新生代

帶團隊是所有中層管理者都繞不過去的一道坎兒。在職場中，大家早已適應因為代際而產生的管理難題。比如，你肯定也聽身邊的同事或領導抱怨過現在的“90后”以自我為中心、不會合作、很難溝通等。

但有趣的是，每一代都似乎在抱怨下一代不好帶、不靠譜。比如，我們夫妻倆剛入職場時，“70后”管理者說“80后”不靠譜；現在我們團隊中的“90后”管理者，也在抱怨“92后”沒法管理。

然而，新生代^[2]到底為什么難管？特別是“90后”甚至“00后”，他們給中層管理帶來了哪些難題？除了做事不靠譜、以自我為中心等老掉牙的問題，你自己有沒有觀察過這些新生代到底有哪些問題，讓你覺得不好管理？

帶著情緒抱怨一通是沒用的。在這里，我們分享一個更容易觀察和理解職場新生代的方法，見表1-2。

當你逐一列出表格細細梳理后，有沒有發現正反兩方面的結論：

大部分所謂新生代特有的不靠譜，其實在其他代際同事身上同樣存在。比如，從溝通的視角來看，幾乎所有不成熟的職場人，都把自己看得最重，不具備主動溝通的技巧等。

有一些新生代的特點，其實對于工作的開展是非常有利的。比如，他們的知識與信息面非常豐富，他們也敢于表達觀點。你如果善于用好這兩點，就能讓新生代小伙伴在工作中發揮出更大的價值。

當然，作為也在職場一線的顧問，我們從來不會刻意美化當前的現實。如果基于上述分析再深挖下去，你會發現的確有一些新生代身上的特點，會給中層管理者帶來很大的挑戰，并直接影響所在部門的組織行為與文化。

這些特點的產生，是因為一種非常重要的關系的變化：那就是“新生代”與家長、親戚、老師等“身邊人”的互動關系。在成長過程中，從吃到玩、再到學習，家長、親戚、老師們都以孩子為中心，服務孩子。但在現實職場中，這種關系是倒過來的，那就是所有個體都將圍繞“別人”轉，曾經被服務的孩子，將服務領導、同事、跨部門的團隊、外部客戶、外部合作方等。

你可以想象，在沒有經歷過訓練時，這個從“被別人服務”到“服務別人”的關系轉變，對新生代來說有多難適應。

理解了這一點，你就能真正理解下面這些情景了：

小Z名牌大學畢業，但工作都快三年了，還是無法主動與同事們溝通、合作、推進項目，只會自己悶頭干活。為什么？因為之前身邊所有人都是圍著他，看著他畫畫、唱歌，給予他掌聲。在他的成長過程中，從來不用考慮主動與別人去交流達成合作、實現目標這類事。

小A極度好面子。給她提個工作上的建議或批評她幾句，她當場就會翻臉，哪怕你是她的領導。為什么？因為從小到大，身邊人都是通過贊美與肯定讓她學東西的，但領導顯然沒那么多耐心去照顧她的“公主病”。

小C與她的上司分處兩個城市，平時都通過微信交流工作。但小C的上司最近非常頭疼，因為小C回微信很不及時，追得急時，她就用一個“嗯”字回復。或者明明一句話可以講清楚的事，她會斷斷續續發四五條微信。為什么？因為小C作為網絡原住民，這樣的網絡交流方式是她從小到大的習慣。

作為管理者，理解被管理對象的行為或心理特征，對提升你的管理效率與成果非常重要。在面對新生代既有獨特優勢又有明顯缺點的現狀時，你越能從本質上理解他們，你就越能把握與他們的關系。

從曾經也被領導說是不靠譜的一代，到現在領導、管理幾個不同代際的團隊，我們最大的感受是：盡管時代在變，但人與人在職場中最基本的關系并沒有變，那就是基于合作與利益，通過行動來建立、維持、使用信任，從而達到個人與組織的發展目標。

作為中層管理者的你，如果想管好與你不同代際的下屬，你要好好理解你與他們的：

合作的本質是什么？

利益的本質是什么？

做什么樣的事對建立、維持、使用信任有用？

以什么方式做事，對建立、維持、使用信任有用？

有經驗的職場人都知道：對于上述問題，在職業發展的不同階段會有不同的答案。但總體來說，我們堅信自己與下屬是互相成就的關系^[3]。這里的互相成就，有兩層意思。從淺層上來說，他們幫你執行完基礎工作，你幫他們把好質量關，從而一起讓項目能運轉起來。水平一般的中層管理者與下屬，都只能理解到這一層。

更深一層的意思是，下屬將會是你提升管理與領導能力的人。他們既是給你制造麻煩、讓你練習的主體；反過來，他們也是檢驗你管理、領導技能成果的對象。你如果成功，他們會過得舒服一些、發展得好一些；你如果不成功，他們也將受到你的牽連。

讀到此，不知道對這份機遇與擔子，你是什么感受？

對上：拍領導馬屁不管用了

接下來，我們再聊一個更復雜的關系，那就是中層管理者與領導之間的關系。我們各自服務過很多國內、國外不同背景的領導，但我們不想聊網上那些腹黑術，而是想跟你分享我們對當今職場中的對上關系新變化的理解。

你可能會問：自古以來，上司手里拿著自己升職加薪的大權，再怎么變，也不會改變這個本質，能有什么新的？先別急，你不妨想想自己是不是也在經歷類似下面的情況：

看自己：和十年前的中層管理者相比，你是不是比他們更早地成為中層管理者？你處理的問題，是不是比曾經的他們要復雜得多？

看領導：相比之前，現在公司的一、二把手是不是越來越年輕？他們可能與你年紀相差不大，甚至比你還小？你與他的匯報關系更扁平了？

看拿到的工資及資源：要負責同樣的事、管理同樣規模的團隊、完成同等規模的任務，你是不是比你的前任，拿更少的工資？給你的預算、資源與人手，是不是比之前要更少？

上述三點，只是當前中層管理者處境的一個縮影。一句話概括其本質，就是“用更少的資源，做更多的事”。它直接決定了當今中層管理者的成長環境。是機遇還是挑戰，取決于像你一樣每一個個體的眼界與行動。我們不妨看兩個小案例：

35歲時，陳經理被快速提拔為某美國公司在中國設立的分公司運營部門的總監。本是好事，但后來空降了一位老板，竟比自己年紀還小，并且在運營方面并無經驗。和一般職場人一樣，陳總監也非常不服氣，并在工作時用各種言行表現出了不服。新來的老板看到這位下屬工作態度不好，也表現得很不客氣。兩人經常意見不合，又無法好好溝通。不到6個月，陳總監就被排擠離開了公司。

與陳總監相似，王經理在33歲時，也很快地被升為某民企的部門總監。不到1個月，空降了一位曾就職于某知名互聯網巨頭的老板，與她同歲，風格彪悍。與陳總監不同的是，王經理心里只認一件事：自己要做出成績，與新老板配合好，把精力放在重要的任務上。雖然兩個人也經常想法不一樣，但凡事總能商量著來。兩個人磨合了半年，做出了不少成績。第二年，他們倆又被同時升職，管理起了更大的團隊與業務。

職場中，類似陳總監、王經理這樣經歷的人很多。當我們去觀察他們的處境時，你會發現由于“用更少的資源，做更多的事”這一本質規律的作用，公司啟用了更年輕的中層管理者，作為中流砥柱來管起公司的日常運營。這在幫助公司節省成本、提高效率的同時，也給這些中層管理者帶來了很多管理上的挑戰。

這樣挑戰的原因與結果，我們給你總結在表1-3中。

在我們的企業管理咨詢工作中，很重要的一部分是組織溝通與文化。我們一直在觀察上述行為與文化的變化，并且努力探索、實驗新型的上下級互動關系。我們發現，相比傳統意義上的對上關系，但凡一位中層管理者達到三個條件，他與上級之間就能培養出不錯的合作與信任關系。這三個條件是：

能夠有好的業績。

用行動促成領導想實現的一些變革。

能在工作之外與領導有一些溝通。

本書的一大重點，就是給出在這種新型關系下，具體的做事與溝通建議和技能。我們將在后面的章節中為你詳細講解。

橫向：沒有匯報與管控關系，如何帶人成事

不知道你是否經歷過這樣的場景：

張經理是A公司某業務部門的負責人，平時業績非常不錯，老板很賞識，下屬也喜歡他。他的一名下屬小Z，與合作部門中的一位同事吵了起來。張經理覺得小Z受了欺負，自己便為他出頭，與對方部門的負責人吵了一架。

張經理覺得自己很“英雄”，會保護下屬，但萬萬沒想到，他非但沒解決問題，還因此得罪了對方部門。更可氣的是，小Z雖然表面上感激張經理為他出面，但私下與同事吐槽張經理不太會做人，因為他的那番爭吵，也讓小Z陷入了與對方部門更深的矛盾中。

我們發現：對于職場中的關系，大部分人會重點關注對上、對下的關系，但由于外部經濟環境及內部組織環境的快速變化，當今的中國職場呈現出越來越多雖然沒有上下級從屬關系，但是要高效合作的場景。在這個背景下，職場人，特別是中層管理者，還要關注另一種非常重要的關系，那就是橫向關系。

橫向關系，既包括組織內部的關系，比如，跨部門合作過程中，你與其他部門同級別的同事或比你級別高但并沒有匯報關系的領導的關系；也包括外部的合作關系，比如，管理供應商的團隊，或者協助你的客戶管理他的下屬等。

作為親歷者，文婭既幫助她的客戶招過人，也幫助過她的另一個客戶優化過團隊。這種錯綜復雜的關系，讓很多職場人不知如何應對。為什么？因為本質上，它背后存在三種挑戰^[4]，見表1-4。

這對于中層管理者來說，可謂難上加難。因為他們不僅要解決自己在這三方面的挑戰，還要幫助團隊、下屬去解決他們在這三方面的挑戰。你理解了這一點，就能理解前面案例中，為什么業績很好、對上、對下關系處理得不錯的張經理，卻處理不好與跨部門同事的關系了。

以佳偉的一位朋友J總監的工作日常為例，每年，他整個團隊三分之一的業績，以及一半以上的管理活動，都涉及與其他兄弟團隊及財務、人事、行政等支持部門的合作。而我們也觀察到，現在越來越多的項目需要超級復雜的合作，一個“90后”中層管理者，帶領團隊策劃、管理、落地一場千人大會，或牽頭做完一個多方合作項目的情況越來越多。

在這樣的背景下，明智的中層管理者一定會抓住處理橫向關系中最核心的技能，那就是溝通能力，進行學習及實踐。我們也會在接下來的章節中，為大家分享更多的案例與技巧。

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[1] 引自：The Manager's Job: Folklore and Fact（管理者的工作：傳說和事實），亨利·明茨伯格，《哈佛商業評論》，1990年3-4月刊。原文可在https://hbr.org/1990/03/the-managers-job-folklore-and-fact在線閱讀。

[2] 關于職場人的年代標簽，巴克萊的定義是：統一將1980年到1994年出生的職場人，稱為千禧一代。當然，本書寫作時，1995年出生的大學生也已陸續進入職場，他們被稱為Z世代。本書中，為了方便敘述及討論，我們將出生于1988年到1995年的職場人統一稱為新生代。

[3] 對于上下關系的理解，請參考《能說會干：開啟高情商的精進之路》，中國鐵道出版社，第102-113頁；也推薦閱讀《領導學：在實踐中提升領導力》（原書第8版），機械工業出版社，第223-225頁。

[4] 部分觀點參考《橫向領導力：不是主管，如何帶人成事？》，羅杰·費希爾著，北京聯合出版公司。